Если вы не знаете, за какими компаниями стоит следить в наступившем году, то редакторы и авторы mashable.com специально для вас выразили свое авторитетное мнение.

1. Minimal, Inc.
Эта дизайнерская фирма из Чикаго завершила 2010 год, как компания с самым успешным финансированием за всю историю Kickstarter. Их TikTok+LunaTik iPod Nano собрал более 940000 долларов от более чем 13500 вкладчиков. Они привлекли к себе такое внимание, какое должно помочь им выйти на новый уровень в 2011 году. На рынке гаджетов появился новый игрок.
Джош Кафоне, редактор отдела.

2. StumbleUpon
Да, StumbleUpon существует на рынке уже с 2001, это не новый игрок, но с появлением компании Digg осенью 2010 и запланированным показом услуг класса премиум StumbleUpon в начале прошлого года у него появилась возможность быть оцененным большим количеством пользователей.
А если учесть, что StumbleUpon большой источник трафика для многих новостных сайтов, то он может начать инвестировать свое время в понимание того, как использовать сайт дальше и связаться с его сообществом на сайте.
Вадим Лаврусик, менеджер по общественным делам.

3. Amimon, Inc.
Эта компания из Израиля улучшала свою HDTV систему на протяжении прошедших лет. Представьте себе, что вы вставляете тоненькое USB устройство в лэптоп, а потом вы видите его отображение на самом высоком уровне 1080р HD на другом мониторе. Только этот монитор находится в ста шагах от вашего компьютера, и их не связывает ни один провод. Amimon уже представила один из своих продуктов, но самое важное в них это наличие превосходного беспроводного стандарта HD (известного как WHDI, или беспроводной домашний цифровой интерфейс). Чипы встроены во многие другие продукты, такие как ноутбуки, проекторы, телевизоры и приставки
Чарли Вайт, главный редактор.

4. Bloom Energy
Если есть компания, которая может перевернуть энергетический рынок, то это Bloom Energy. Сервер Bloom Energy (или “Bloom Box”) превращает такие ресурсы, как природный газ или нефть, в чистые, многоразовые энергии. Это на самом деле динамический топливный элемент, который создает энергию в результате химической реакции. Компания собрала более 400 миллионов долларов на сегодняшний день и тестирует свою технологию с Google, eBay, Wal-Mart и др.
Бэн Парр, соредактор.

5. Skype
Несмотря на недавние проблемы, Skype стал впечатляюще работать, особенно после того, как он разорвал сделку с eBay. - Использование сетевых ресурсов находится на рекордно высоком уровне, функции, такие ,как групповой видео-чат и глубокая интеграция с Facebook, напомнили нам, что Skype это высокоуровневая потребительская и веб бизнес компания. В 2011 году компания, скорее всего, станет публичной, а вместе с этим предстанет перед совершенно новым уровнем ожиданий и контроля. Google также будет продолжать направлять пистолет на Skype по поводу расширений Google Voice (бесплатные звонки по США для пользователей Gmail в течение 2011 года являются очевидным признаком этого), что делает компанию еще более интересной для наблюдения.
Адам Остроу, главный редактор.

6. Tumblr
С $ 30 млн. финансирования и увеличением курирования содержания (не говоря уже о том, что благодаря блогам Tumblr появилось на свет 14 книг) Tumblr может быть гораздо более организованным - и достойным сервисом для развлечений. Мы хотим посмотреть, потратит ли компания деньги с умом и как.
Бренна Эрлих, редактор новосте.

7. Clicker
Экосистемное устройство подключения все еще развивается во многом из-за борьбы за контроль между издателями, производителями устройств и потребителями. Clicker стремится к тому, чтобы избежать самой борьбы, и концентрируется на упрощении нахождения контента пользователями, не учитывая то, какой сервис сможет воспользоваться этим контентом. Недавно компания развилась и в направлении мобильных приложений, они поддерживают Google TV и Boxee Box, а также у них есть приложение killer web.
Кристина Варрен, корреспондент.

8. inDinero
inDinero хочет упростить многое из того, что делают бухгалтеры для малого бизнеса, дав им финансовый обзор компании в режиме реального времени. Это изменит способы контроля денежных потоков и затрат. inDinero финансируются Y Combinator и star angel investors, а руководит этой компанией сообразительная предприниматель Джесика Мо, которая закончила колледж в 19 лет.
Бэн Парр соредактор.

Автор публикации: mashable.com.

Перевод: Ксения Ицкович

Le Web проходит с 2004 года, в этом году мероприятие собрало более 2500 участников. Около девяти сотен - из Франции, остальные - из самых разных стран, от США до Таиланда. Более подробную статистику по посетителям конференции можно посмотреть здесь.

Много интернета, мало макулатуры

С организационной точки зрения Le Web не слишком отличается от крупных рунетовских конференций. В зале - доклады, кресла, много розеток, хороший интернет, который все же несколько раз отваливался. Снаружи - маловыразительное здание на окраине Парижа, к которому утром ходит от метро конференц-автобус, а потом просто вешают на столб бумажку "езжайте таким-то маршрутом одну остановку"; длинная замерзшая очередь на регистрацию. Между первым и вторым - стойки регистрации и аккредитации, бейджики (не двусторонние), пакетики с раздаткой, очень маленькие по сравнению, например, с "оптимизаторской" сумкой, которой можно убить. Выставка, тоже не слишком обширная. Столы с фуршетом и напитками. Еды было не сказать чтобы мало, просто участники конференции не слишком охотно пускали к ней друг друга. Никогда не забуду, как жадно ел семгу прямо из общего блюда молодой американский стартапер.

В чем действительно заметна разница между западными и российскими интернет-мероприятиями - так это манера выступления докладчиков. Традиционный для нас формат "лекции с картинками", а то и "зачитывания презентации" здесь тоже встречался, но в меньшинстве. Большинство выступлений - это секции вопросов и ответов, когда гостя интервьюировал сам Ле Мер, журналисты Techcrunch или других СМИ, популярные блоггеры и эксперты. Вопросы у интервьюеров получались и острые, и интересные, и насущные, только вот интервьюируемые чаще всего уходили от прямого ответа. Мало кто говорил о деньгах, сделках, планах. Гораздо охотнее гости говорили об общих тенденциях развития технологий, о "предпринимательском духе", впечатляющей, но общедоступной статистике роста пользовательской базы.

Набор тем конференции оказался гораздо шире, чем предполагает название "Le Web". Один из докладчиков обозначил главную тенденцию как "web outside the browser", но и это, пожалуй, узковато. Автомобилестроение, солнечная энергия, устройства, управляемые мозговыми волнами, дополненная реальность, смартфоны и приложения для них... "Веб старого образца", в который еще изредка заходят через браузер, представляли в основном социальные сети - Facebook, Twitter, MySpace.

Facebook: мы научим всех делиться

Этан Берд (Ethan Beard), Director, Developper Network, Facebook был допрошен Майклом Аррингтоном (TechCrunch) на предмет "фейсбукофона" и неуважения к пользовательскому privacy. Существование телефона на платформе от Facebook Берд отверг, уважение к privacy высказал. Аррингтон отметил, что настройки privacy слишком сложны для "простого пользователя", даже он, Аррингтон, запутался в галочках. Берд возразил, что именно благодаря множеству галочек "простой пользователь" может гибко настроить все именно так, как ему надо.

Была и статистика: 10000 сайтов добавляются каждый день в Facebook Connect, 250 млн. людей каждый месяц через него логинятся. Берд не стал спорить с тем фактом, что Facebook стремится "затянуть в себя" весь мир (давно уже не ограничиваясь интернетом). Это тоже делается исключительно для удобства пользователя - ведь пользователь Facebook не любит уходить оттуда, ему нравится, когда внутри социальной сети уже всё есть.

Аррингтон спросил, будет ли в Facebook музыка. Берд ответил, что самостоятельно договариваться с правообладателями им не хочется, они предпочитают строить социальный граф и давать разным сервисам инструменты, с помощью которых они сами будут приносить в Facebook свой контент. В пользователе Facebook тоже воспитывает социальность, привычку оценивать и делиться, привычку постоянно получать информацию о том, что делают/слушают/читают/оценивают друзья и не думать "да зачем вообще мне это надо знать?"

Не менее интересным был рассказ о том, как Facebook переводил разработчиков приложений на единую валюту - credits - чтобы построить "facebook economy". За использование сredits разработчики отдают социальной сети 30% дохода. По утверждению Берда, после перехода на сredits доход от приложения возрастает благодаря "более глубокой интеграции" во внутреннюю экономику. Например, игра Crowdstar стала на 50% прибыльнее.

Twitter: будь проще, и люди потянутся

Джейсон Голдман, вице-президент по продуктам Твиттера, рассказывал больше о прошлом, чем о будущем. Одним из основных направлений развития Твиттера видится решение вопроса о том, как показывать пользователю наиболее релевантный его интересам и желаниям контент. Именно к этой области относится, например, блок "Who to follow". Главной ошибкой начальной стадии развития Твиттера Голдман назвал то, что он был "слишком сложным". C тех пор они очень стараются не быть "too clever", не множить опции.

MySpace: мы больше не социальная сеть

Блоггер Роберт Скобл начал свое интервью с исполнительным директором MySpace Майком Джонсом с заявления, что когда-то MySpace был велик, сейчас похож на самолет, который с горящими двигателями идет штопором к земле, а Джонс в это время пытается двигатели починить. "MySpace действительно переживает время перемен", - согласился Джонс.

Он рассказал, что 15 дней назад был запущен "совершенно новый MySpace" с точки зрения как бренда, так и продукта. На это Скобл попросил поднять руки тех из сидящих в зале, кто заходил на MySpace хоть раз за последние две недели. "Всего 1-2 процента вообще видели тот продукт, на разработку которого вы потратили 18 месяцев", - посчитал Скобл. "Восемь месяцев", - поправил Джонс, не переставая улыбаться.

Новая стратегия MySpace выражается в словах "to be best in social entertainment" ("быть лучшими в социальных развлечениях"). Предполагается, что пользователи будут внутри социальной сети смотреть фильмы, сериалы и шоу, слушать музыку и создавать персональный "развлекательный канал". Руперт Мердок подумывает о том, чтобы продать MySpace, но готов пока потерпеть и дать время на попытку сделать популярным новый продукт. Победить Facebook на арене социальных сетей MySpace признал для себя невозможным, поэтому пошел на интеграцию с ней. Теперь пользователь Facebook может прийти через Connect на MySpace "вместе со всеми своими лайками" и подбирать развлекательный контент по интересам.

Конечно, аудитории MySpace, которая привыкла его использовать как соцсеть и которая все еще велика, придется слегка изменить свои привычки, но они справятся. Суть концепции в том, что социальные сети соединяют людей с людьми, а MySpace будет соединять людей с контентом.  Конечно, Джонс отметил важность работы с портативными устройствами ("треть пользователей MySpace заходят с мобильного"). Разрабатывается целая "сеть приложений" для разных способов потребления контента и разных устройств, в том числе Google TV.

В скором времени у MySpace появится функционал, позволяющий пользоваться возможностями сервиса, не залогиниваясь. Мобильными приложениями уже можно пользоваться без регистрации и логина. Важное направление для MySpace - работа с актуальными темами, отслеживание того, о чем говорят люди, ссылкой на что они сейчас особенно активно делятся, чьи мнения на них влияют - и "внедрение" своего контента в эти обсуждения. В таких сайтах, как YouTube, Джонс видит не конкурентов, а партнеров. В идеале, пользователь должен иметь возможность добавить в свою "развлекательную ленту" на MySpace и ролики с YouTube, и контент с других сервисов.

Playfish: люди любят платить

Игры в социальных сетях были одной из самых популярных тем конференции. Первым выступал на эту тему Sebastien de Halleux, сооснователь компании по разработке игр Playfish, которую недавно приобрела Electronic Arts. Он рассказал, что социальным играм еще есть куда развиваться, потому что из пяти миллиардов онлайн-аудитории играют в них тысяч двести в месяц. Даже в Facebook играет едва ли половина пользователей.

Кроме того, большинство игр вторичны, эксплуатируют одни и те же идеи и механики. EA собирается в первом квартале 2011 вывести на рынок несколько игр, не похожих на уже существующие, развивать новые категории (спортивные игры, гонки, шутеры от первого лица, 3D-игры). В ближайшее время в соцсетях появится "дедушка настольных игр" - "Монополия".

В EA ищут способы "зацепить" неиграющих людей и вовлечь их в игры. Один из таких способов - использование оффлайновых брендов, особенно в спортивных играх. Например, возможность в "ФИФА" играть против популярных клубов или покупать знаменитых футболистов. Хотят ли люди платить за виртуальные товары? Playfish посчитала, что у них продается 90 млн. единиц виртуального товара в день, это в десять раз больше, чем количество лотов, выставленных на eBay.

Товары в социальных сетях несут не столько функциональную, сколько эмоциональную ценность. В браузерной игре можно купить меч и стать сильнее, а в социальной сети ты покупаешь нарисованную розу, чтобы подарить подруге, и зарабатываешь "социальный капитал", а также получаешь эмоции. Полноценной "виртуальной экономики" пока не существует, поэтому цены на товары компании назначают методом проб и ошибок, лавируя между тем, сколько бы им хотелось заработать, и тем, сколько пользователи готовы заплатить.

При этом цена на товар может оказаться разной для разных пользователей - в зависимости от того, что известно о пользователе: сколько он привык тратить, во что играет или даже где живёт. В качестве перспективы монетизации социальных игр EA видит продажу в них "реальных" товаров. На "День святого валентина" EA договорилась с несколькими цветочными магазинами, пользователи при покупке виртуальной розы получали настоящую и могли подарить ее своему романтическому партнеру. Было куплено "несколько десятков тысяч роз", эксперимент был признан удавшимся.

Ну и, конечно, присутствие брендов в игровом мире, продакт плейсмент - неплохой источник рекламных платежей. Но 99% желающим "засветиться" компаниям Playfish отказывает, потому что "они делают игры для людей, а не для брендов", и появление бренда в игровом мире должно быть "осмысленно и уместно".

Rovio (AngryBirds): птицы будут везде

Следующего спикера, который тоже говорил об играх, Лоик Ле Мер вышел представлять в костюме Сердитой Птицы. Гостем был Микаэль Хед, генеральный директор финской компании Rovio, создавшей игру Angry Birds. Хед рассказал историю игры. Началось все с нарисованной дизайнером картинки, на которой круглые разноцветные птицы разрушают блоки того же цвета, что и они сами. Дизайнер долго объяснял коллегам механику игры, они мало что поняли, но сами птицы им понравились.

После множества итераций получилась та игра, которую все сейчас так любят. Народная любовь выразилась в 12 миллионах платных загрузок и 30 миллионах бесплатных (это пользователи iPhone, так как андроидная версия является бесплатной и монетизируется рекламой. Причина - не для всех стран работает Android Market).

В целом, беседа получилась не слишком интересной. Журналист TechCrunch перечислял по одной всевозможные платформы, на которых могли бы появиться Angry Birds (Windows 7 Phone, Chrome Web Store, Facebook, консоли и т.д.), а Хед называл каждую платформу интересной и обещал, что "что-нибудь для нее наверняка будет". Ожидаются и мягкие игрушки, и "официальный" костюм сердитой птицы для Хеллоуина.

Были даже разговоры о съемке фильма, но фильмы делаются слишком долго, и в Rovio "решили сконцентрироваться на небольших экранах". Инвесторы к Rovio приходили, но в компании "не смогли придумать, зачем нам столько денег".

Nokia: совершенно новый интерфейс

В секции "Мобильных инноваций" выступил "директор по дизайну" Нокии Марко Ахтисаари, а Усама Бедье, вице-президент PayPal по платформам и новейшим технологиям, ответил на вопросы Мило Яннопоулуса из Telegraph.co.uk. Ахтисаари пообещал, что в 2011 году Nokia скажет новое слово в дизайне интерфесов смартфонов. Новым оно будет по сравнению с двумя наиболее популярными сегодня паттернами интерфейса - iOS с home-экраном и одной кнопкой-мышью и Android+Symbian-интерфейсом, состоящим из множества персонализируемых рабочих столов и нескольких физических кнопок.

Главная новизна и отличие интерфейса, который готовит Нокия - в возможности для пользователя "поднять голову от экрана". Сейчас тачскрин-интерфейсы требуют слишком много внимания, пользователь постоянно утыкается в телефон, не может смотреть по сторонам и общаться с друзьями. Нокия хочет сделать так, чтобы пользование телефоном, приложениями, работа с информацией не отвлекали пользователя от взаимодействия с внешним миром, чтобы не надо было говорить друзьям "минуточку, я сейчас твит напишу и вернусь к разговору".

PayPal: курс на мобильники

Интервью с Бедье началось с вопроса "почему PayPal заблокировал счет Ассанжа?". Бедье пошутил было "А что такое Викиликс", но никто не засмеялся, и он начал разъяснять, что платежная система регулируется разнообразными законодательными актами, а международной платежной системе особенно тяжело, потому что надо следовать множеству сложно пересекающихся правил. Правительство США объявило незаконными финансовые операции Викиликс, и PayPal засуспендил аккаунт.

В ноябре 2009 PayPal открыл свою платформу для разработчиков, это было, по словам Бедье, "в духе времени", но для платежной системы - шаг нестандартный. Сейчас на этой платформе создано около тысячи приложений. Говорил Бедье красиво, но как-то банально. Ну да, мобильные платежи - одно из главных направлений развития палатежных систем в ближайшее время...

В ближайшие два года Бедье пообещал четвертую за последнюю тысячу лет эволюцию платежей. Первые три - от оплаты натурой к монете, от монеты - к бумаге (купюры), от бумаги - к пластику. Четвертая стадия - оплата электронными деньгами ("кошелек должен уйти из кармана в облако"). Причем меняется каждый раз не только форма денег, а всё устройство коммерции. Мы с Яннопоулусом сочли срок в два года неоправданно оптимистичным, но в целом согласны.

Ignite: всякого понемножку

После обеда началась секция Ignite - пятиминутных выступлений "разных прекрасных людей о том, что для них важно и интересно". Francis Dierick рассказал о проекте www.coldwaterswimming.com, цель которого - сбор пожертвований для обеспечения чистой водой людей, которые ей не обеспечены. Donation в размере 20 долларов обеспечивает одну персону водой на 20 лет вперед. Восемнадцатилетний Ricardo Sousa оказался какой-то помесью телепроповедника и продавца Кирби. Очень энергично рассказывал о том, что "тинейджеры-предприниматели изменят мир". Основная мысль речи - школьникам теперь доступны технологии и интернет, у них есть идеи и мечты, поэтому школьники могут делать стартапы.

Matthias Lufkens начал с того, что похвалил Медведева за то, что он пишет в Твиттер, сам, по-русски и по-английски. Благодаря тому, что и у Медведева, и у Обамы есть твиттер, они могут вести через него "твипломатию", которая, "в свете последних событий, оказывается даже надежнее, чем официальные дипломатические каналы". А вот французский президент вообще никого не зафолловил, даже собственных министров. Активнее всего президенты и министры используют Твиттер в Латинской Америке. Что же это нам всем дает? Мы можем написать государственному лидеру сообщение, и его прочитает может быть и не лидер лично, но кто-нибудь из его команды!

Fumi Yamazaki пообещала рассказать, чем японский блоггер отличается от американского. Оказывается, суть японской geek culture - в открытости производителей контента, которые не только не препятствуют пользователям в стремлении делать из него ремиксы, фанфики, продолжения и любые другие вторичные творческие продукты, но и активно этому способствуют. Другие выступления участников секции можно найти на YouTube по запросу Ignite@LeWeb.

Google: местонахождение как запрос

Главным блюдом дня, конечно, была Марисса Майер, очаровательная блондинка, первая женщина-программист, нанятая Google и вообще одна из первых сотрудников компании. В октябре прошлого года переквалифицировалась из президента по поисковым продуктам в вице-президента, ответственного за сервисы географии и локализации (включая мобильное направление). Сама Марисса определяет свое новое поле деятельности как "search without the search".

Если принять эту формулировку за стратегию, то самые перспективные тактики внутри нее - это "contextual discovery" (узнав, где вы находитесь, google дает вам информацию об этой местности, зданиях, окружающей среде, заведениях, а также рекомендации, основанные на анализе вашего поведения онлайн) и построение "виртуального зеркала" окружающего мира (Street View, Google Earth и проч.)

С оригинальной стороны смотрит Майер на важность Твиттера для Интернета: большинство социальных сервисов отправляют в твиттер пользователя какие-то сообщения, уведомления, чек-ины, благодаря чему читатели этого твиттера узнают о новом сервисе и идут тоже им пользоваться. Аррингтон пытался потроллить Мариссу на предмет безуспешных попыток Google ярко выступить на рынке социальных сетей. В ответ Майер назвала четыре главные области развития Интернета - "search, video, social, mobile" - и отметила, что в трех из них Google вполне успешен, а над оставшейся активно работает.

К сожалению, значительную часть выступления Майер заняла презентация Nexus S. Немного поговорили о Chrome OS - это будет операционка именно для ноутбуков, а не планшетов, хотя android-планшет тоже можно ожидать. Chrome OS позволит пользователю оказываться в Интернете сразу, как только он откроет ноутбук, без необходимости его включать, ждать загрузки, потом что-то запускать или куда-то подключаться.

Foursqare: геоповеденческий таргетинг

Еще один любимец публики, Деннис Кроули, сооснователь Fousquare, чуть не опоздал на свое выступление, потому что заблудился по пути на конференцию. На вопрос о том, как появилась идея Foursqare, Кроули ответил, что "думать об этом начал 10 лет назад". Проданный впоследствие Google стартап Dodgeball он сделал тогда, когда не было еще ни смартфонов, ни мобильных карт, не говоря уже о приложениях, использующих геолокацию. Dodgeball был приложением практического характера ("made New York easier to use"), а Fousquare пошел в развлекательном направлении "превращения перемещений в игру".

В августе-сентябре 2009 года сотрудники Foursqare с удивлением обнаружили, что в Сан-Франциско несколько владельцев магазинов и кафе распространяли флаеры с призывом зачекиниться у них и получить за это скидку. Таким образом, коммерческий потенциал "игры в перемещения" открыли его команде посторонние люди. Команде осталось только начать делать инструменты для бизнеса.

Сначала работать приходилось с маленькими местными бизнесами, владельцами одного кафе или пары магазинов, и это было несложно. Потом пришёл Старбакс, выразил желание сотрудничать всеми 14 тысячами своих точек. Из зала спросили, правда ли, что заказать свой собственный бейдж компания может за $50 тыс, и вообще, сколько стоят разные варианты сотрудничества, но Кроули отказался давать конкретный ответ - "стоимость сотрудничества не является заранее фиксированной и зависит от разных обстоятельств".

В июне 2010 Foursqare получил $20 млн. инвестиций и смог нанять побольше людей в штат (год назад сотрудников было всего четверо, два месяца назад - 25, сейчас - 40) У Fousquare сейчас 5 миллионов пользователей. Совсем недавно компания наняла в штат человека, который занимается исключительно статистикой, изучает цифры, связанные с использованием приложения. "Любимый сотрудник всей компании" - так охарактеризовал Кроули эту кадровую единицу.

Куда же дальше будет развиваться Foursqare? В первую очередь, в сторону обработки истории пользовательских действий. Из нее можно будет извлекать поведенческие паттерны, информацию об интересах и предпочтениях и другую информацию, интересную для продавцов товаров и услуг. Пользователям можно показывать рекомендации на основании того, куда ходят их друзья.

Из Парижа, специально для Roem.ru

Автор: Людмила Кудрявцева

С появлением на сцене Google музыкальные компании надеются уменьшить свою зависимость от Apple. «В Google есть умные люди, которые понимают, что звукозаписывающие компании должны быть больше, чем просто поставщиками», — цитирует Los Angeles Times старшего советника Warner Music Group Жака Гольцмана. Музыкальная индустрия надеется извлечь свою выгоду из борьбы двух гигантов за контроль над технологиями для мобильных телефонов и компьютеров. На музыкальной арене у Apple имеется семилетнее преимущество перед Google и огромное влияние на индустрию.

С выходом нового музыкального сервиса от Google своей монополии лишится Apple. Появление сильного конкурента не может не повлиять на политику iTunes Store. То есть звукозаписывающие компании получают шанс добиться более выгодных и приемлемых для себя условий. Кроме того, еще одним стимулом для них является поиск новых источников дохода. Учитывая, что объемы продаж Android-устройств уже превысили результаты продаж iPhone и стабильно растут, новый сервис может привлечь для музыкальных компаний множество дополнительных потенциальных клиентов.

Из того, что сейчас известно о новом сервисе, можно предположить, что он будет обладать сходными с iTunes возможностями. При помощи Google Music пользователи смогут получить доступ к музыкальным произведениям в любое время и из любого места. Как и на iTunes, с нового сайта можно будет скачивать треки на Android-смартфон или компьютер либо прослушивать их с ресурса. Также пользователи смогут создавать свои музыкальные библиотеки и собирать собственные коллекции «избранных» треков.

По информации Reuters, Google пока не подписала контракт ни с одной из крупных звукозаписывающих компаний. Однако учитывая интерес последних к появлению сильного игрока, который сможет лишить Apple ее монопольного положения, первого контракта осталось ждать не долго. То есть планы Google по скорому запуску сервиса вполне осуществимы. В то же время некоторые аналитики советуют не торопиться с радужными прогнозами — даже Google со всеми его возможностями нужно быть осторожнее в своих расчетах.

Попытку создать свой музыкальный онлайн-магазин еще в 2007 году предпринимала, например, крупнейшая по обороту сеть розничной торговли в Интернете Amazon.com. Однако до сих пор ей удалось отвоевать немногим более 12% рынка. О своих планах по созданию музыкального сервиса недавно сообщила и компания Sony. Как повлияет появление новых сервисов на позиции Apple, покажет время.

Когда я начал работать в Yahoo после того, как они купили наш стартап в 1998 году, эта компания казалась центром мира. Казалось, что это будет следущей большой вещью. Казалось, что она будет тем, чем стала Google.

Что же пошло не так? Проблемы, которые тянули компанию назад, появились давно, фактически с самого основания компании. Эти проблемы были уже хорошо видны, когда я пришел туда в 1998. У Yahoo были две проблемы, которых не было у Google: легкие деньги и нежелание быть технологической компанией.

Деньги

Когда я впервые встретился с Джерри Янгом, у нас было разное мнение относительно того, зачем мы встретились. Он думал, что мы встретились, чтобы он мог лично нас проверить перед тем, как купить. Я думал, что мы встретились для того, чтобы мы могли показать ему нашу новую технологию, Цикл доходов. Это был способ сортировки результатов поиска товаров. Продавцы предлагали процент от продаж, который они готовы заплатить за траффик, но результат был отсортирован не по этому проценту, а по проценту, помноженному на среднее количество товара, которое купит пользователь. Это было похоже на алгоритм, который сейчас использует Google для сортировки рекламных объявлений, но это происходило весной 1998 года, когда Google еще не была основана.

Цикл прибыли был оптимальным способом сортировки результатов поиска товаров, в том смысле что он сортировал в том порядке, в котором Yahoo получит максимальную прибыль с каждой ссылки. Но это было не единственным преимуществом. Ранжирование результатов поиска по поведению пользователей делает поиск лучше. Пользователи улучшают поисковый движок: вы можете начать сортировать результаты, основываясь на простом совпадении текста, но со временем, когда пользователи покупают больше, поисковый движок с каждым разом улучшается.

Но Джерри это не волновало. Я был немного смущен. Я показывал ему технологию, которая позволяла получить максимум прибыли из поискового траффика, а его это не волновало. Я не мог понять — то ли я плохо объяснял ему это, то ли он просто не хотел показывать своего удивления.

Я не знал ответа до тех пор, пока не начал работать в Yahoo. Ни одно из моих предположений не было верным. Причина, по которой Yahoo не волновала технология, которая позволяла максимизировать прибыль от траффика, была в том, что рекламодатели уже переплачивали за это. Если бы они просто получали действительную стоимость, они бы получали меньше.

Сейчас в это тяжело поверить, но в то время большие деньги делались на баннерной рекламе. Рекламодатели хотели платить нелепые суммы за баннерную рекламу. Отдел продаж Yahoo решил использовать этот источник дохода. Возглавляемые большим и ужасно внушительным человеком, которого звали Анил Сингх, маркетологи из Yahoo летели в офис Procter & Gamble и возвращались назад с миллионными заказами на показ баннеров.

Цены казались низкими по сравнению с печатной рекламой, с которой рекламодатели сравнивали, не имея другого сравнения. Но они были высокими по сравнению с тем, сколько они реально стоили. Эти большие, тупые компании предоставляли опасный источник доходов. Но был другой, более опасный источник: другие интернет-стартапы.

В 1998 году Yahoo была на вершине пирамиды. Инвесторов очень интересовал интернет. Одна из причин, по которой это случилось, был рост прибыли Yahoo. И они инвестировали в интернет-стартапы. Затем стартапы использовали эти деньги, чтобы купить рекламу на Yahoo, которая позволяла получить траффик. Это приводило к еще большему доходу Yahoo, что опять убеждало инвесторов, что в интернет стоит инвестировать. Когда я однажды понял это, я прыгнул, как Архимед в своей ванной, только вместо «Эврика!» вскрикнул «Продажи!».

Интернет-стартапы и Procter & Gamble рекламировали свой бренд. Они не задумывались о целевой аудитории. Они просто хотели, чтобы много людей увидели их рекламу. Траффик стал вещью, которую можно получить в Yahoo. Неважно, какой траффик. [1]

Это делала не только Yahoo. Все поисковики делали это. Вот почему они хотели, чтобы люди стали называть их порталами, а не поисковиками. Несмотря на действительное значение слова портал, они имели в виду, что это сайт, где пользователи могли найти то, что хотят, на самом сайте, вместо того, чтобы переходить на другие сайты, как в поисковиках.

Я помню, как гооврил Дэвиду Фило в 1998 или начале 1999, что Yahoo должна купить Google, потому что я и большинство других программистов в компании использовали его, а не Yahoo, для поиска. Он сказал мне, что об этом не стоит беспокоиться. Поиск составлял всего 6% от нашего траффика, и мы росли на 10% каждый месяц. Вряд ли стоило улучшать это.

Я не сказал, что поисковый траффик стоит больше, чем весь другой. Я сказал: «А, хорошо». Потому что я сам не понимал, сколько стоит поисковый траффик. Я даже не уверен, что Ларри и Сергей понимали это. Если бы они понимали, Google вряд ли потратила бы усилия на поиск для предприятий.

Если бы обстоятельства были иными, руководители Yahoo, возможно, поняли бы, как важен поиск. Но от правды их отделяло самое тяжелое препятствие — деньги. Пока клиенты выписывали солидные чеки за баннерную рекламу, было трудно принимать поиск всерьез. Google это не сбило с толку.

Хакеры

Но у Yahoo была еще и другая проблема, которая мешала ей сменить направление. Они были выбиты из равновесия с самого начала из-за их нежелания быть технологической компанией.

Когда я начал работать в Yahoo, самым странным из того, что я узнал, было то, что они настаивали на том, что должны называться медийной компанимей. Если вы были в их офисах, они выглядели, как компания, которая производит программное обеспечение. Рабочие места были заполнены программистами, которые писали код, менеджерами, которые думали о списке фич и датами завершения, операторами техподдержки (да, там были операторы техподдержки), которые говорили пользователям перезагрузить браузер, и так далее, как и в любой IT-компании. Почему же они называли себя медийной компанией?

Одна из причин — это способ, которым они зарабатывали: продажа рекламы. В 1995 году было сложно представить себе технологическую компанию, которая делала деньги таким образом. Техонлогические компании зарабатывали деньги с продажи программ. Медийные компании продавали рекламу. Значит они, должно быть, медийная компания.

Другим большим фактором был страх перед Microsoft. Если бы кто-нибудь в Yahoo допустил, что они — технологическая компания, следующей мыслью было бы то, что Microsoft их разрушит.

Для тех, кто намного моложе меня, тяжело представить себе, какой страх вызывала Microsoft в 1995 году. Представьте себе компанию, в несколько раз мощнее Google, но намного более агрессивную. Страх перед ними был абсолютно оправдан. Yahoo видела, как они разрушили первую интернет-компанию — Netscape. Было бы логично предположить, что если бы они попытались стать такими, как Netscape, они бы разделили их судьбу. Как они могли догадаться, что Netscape была последней жертвой Miscrosoft?

Было разумнее претендовать на роль медийной компании, чтобы сбить Microsoft с толку. Но, к сожалению, Yahoo попыталась быть медийной компанией. Например, менеждеры проектов в Yahoo назывались продюсерами, а различные части компании — владениями. Что было действительно нужно Yahoo — это быть технологической компанией, но они пытались быть чем-то иным, и все закончилось тем, что они не стали ни тем, ни другим. Вот почему Yahoo никогда не была компанией с четко определенной индивидуальностью.

Самым плохим последствием этого было то, что они не воспринимали программирование всерьез. У Microsoft (в те дни), Google и Facebook была культура, ориентированная на программистов. Но в Yahoo к программированию относились как к товару. В Yahoo программное обеспечение, рассчитанное на конечных потребителей, контролировалось менеджерами проектов и дизайнерами. Работа программистов заключалась в том, чтобы взять работу дизайнеров и менеджеров проектов и довести ее до финальной стадии, превращая ее в код.

Одним из очевидных результатов этой практики было то, что когда Yahoo создавала что-то, эти вещи часто были не очень хороши. Но это было не худшей проблемой. Худшей проблемой было то, что они нанимали плохих программистов.

Microsoft (в те дни), Google и Facebook активно нанимали самых лучших программистов. Yahoо не делала этого. Они предпочитали хороших программистов плохим, но они не были сконцентрированы на том, чтобы нанимать умнейших людей такк, как это делали победители. И если вы примете во внимание то, какой была конкуренция за программистов в то время, во время Пузыря, неудивительно, что качество их программ было неровным.

В технологии, если у вас плохие программисты, вы погибли. Я не могу придумать пример, в котором компания утонула в технической посредственности, а затем ожила. Хорошие программисты хотят работать с другими хорошими программистами. Как только качество программистов в вашей компании падает, вы входите в спираль, из которой невозможно выбраться. [2]

Yahoo вошла в эту спираль рано. Если в Yahoo и было время, когда она привлекала таланты с такой же силой, как и Google, это время закончилось к 1998 году, когда я начал там работать.

Казалось, что компания преждевременно постарела. В большинстве технологических компаний власть переходит к людям в костюмах и менеджерам среднего звена. В Yahoo казалось, что они нарочно ускоряют этот процесс. Они не хотели быть группой хакеров. Они хотели быть людьми в костюмах. Медийная компания должна управляться людьми в костюмах.

Когда я впервые посетил Google, там работало около 500 человек, столько же, сколько было в Yahoo, когда я устроился туда на работу. Но разница в работе была заметной. Это все еще была культура, ориентированная на программистов. Я помню, как я разговаривал в кафетерии с программистами о проблеме манипуляции результатами поиска (сейчас это известно как SEO), и они спросили: «Что же нам делать?» Программисты в Yahoo не задали бы этот вопрос. Им и незачем было это делать — их работой было делать то, что скажут менеджеры. Я помню, как я возвращался из Google, думая: «Вау, это все еще стартап.»

Мы не можем научиться многому из первой фатальной ошибки Yahoo. Скорее всего, нужно просто надеяться, что компания избежит эту проблему и не будет полагаться на ненадежный источник доходов. Но стартапы могут извлечь хороший урок из второй ошибки. В бизнесе программного обеспечения вы не можете позволить себе не иметь культуру, ориентированную на программистов.

Возможно, самый впечатляющий пример культуры, ориентированной на программистов, который я слышал, привел Марк Цукерберг в Startup School в 2007 году. Он сказал, что раньше Facebook нанимал программистов даже на те позиции, которые не предполагают программирования, такие, как HR и маркетинг.

Так каким компаниям нужна культура, ориентированная на программистов? Какие компании занаты в бизнесе программного обеспечения? Как показывает опыт Yahoo, сфера применения этого правила значительно шире, чем предполагает большинство. Ответ такой: любая компания, которая нуждается в хорошем программном обеспечении.

Как великие программисты могут захотеть работать в компании, в которой нет культуры, ориентированной на программистов, в то время как в других компаниях она есть? Я могу придумать две причины: им хорошо платят, или сфера деятельности сама по себе интересна, и в этой сфере нет компаний с такой культурой. Никак иначе вы не можете привлечь хороших программистов работать в культуре, ориентированной на людей в костюмах. А без хороших программистов не удастся производить хорошие программы, и неважно, сколько людей при этом будут работать над проблемой и сколько процессов будут обеспечивать «качество».

Культура, ориентированная на программистов, часто кажется безответственной. Вот почему люди, которые предлагают уничтожить ее, часто используют такие фразы, как «зрелая система контроля». Это фраза, которую использовали в Yahoo. Но есть вещи, значительно худшие, чем кажущаяся безответственность. Поражение, например.

[1] Ближе всего мы подошли к таргетингу, когда я там работал, когда мы создали pets.yahoo.com, чтобы спровоцировать войну между тремя стартапами, которые занимались кормами для животных, за место генерального спонсора.

[2] Теоретически вы можете выйти из спирали, покупая хороших программистов, вместо того, чтобы нанимать их. Вы можете заполучить программистов, которые никогда бы не пришли устраиваться к вам на работу, покупая их стартапы. Но компании, у которых хватает ума сделать это, не нуждаются в этом.

В направленном в SEC заявлении говорится, что Skype претендует на размещение акций объемом до 100 млн долларов. Предполагается, что ценные бумаги будут торговаться на бирже Nasdaq.

Организаторами IPO выбраны Goldman Sachs, J.P. Morgan Securities и Morgan Stanley. В листинге будут участвовать также несколько крупнейших мировых банков.

Skype предоставляет услуги интернет-телефонии. Штаб-квартира находится в Люксембурге. Компания была создана в 2003 году, в 2005 году ее купил онлайн-аукцион eBay. В 2009 году eBay продала около 70% акций Skype консорциуму инвесторов за 1,9 млрд долларов наличными и долговые обязательства на 125 млн долларов. Согласно отчету интернет-сервиса, в первой половине 2010 года в Skype были зарегистрированы 560 млн аккаунтов. 124 млн пользователей наговорили через сервис на 95 млрд минут. 40% звонков передавались с помощью видео.

В настоящее время самым дешевым гибридом является другая модель Honda – Insight, она стоит 22 тысячи долларов.

Агентство отмечает, что в октябре в Японии закончится сезон скидок на гибридные авто, и, возможно, выпуск более дешевого гибрида продиктован именно этим.

Несмотря на дешевизну Insight, самой продаваемой машиной в Японии является другой гибрид – Toyota Prius.

Однако это не помешало Honda значительно улучшить свои финансовые показатели в I квартале текущего финансового года (апрель-июнь). За отчетный период прибыль компании увеличилась в 36 раз.

Трейдер сам определяет, что, когда и сколько ему покупать. Он может заработать состояние, если сумеет правильно интерпретировать изменения в мире финансов или политики, выстроить стратегию, выбрать момент… А если не сумеет?

Звездный мальчик

В мае 2005 г. трейдер Ник Лисон, разоривший старейший и знаменитейший британский банк Barings, нашел себе новую работу. Теперь он коммерческий менеджер ирландского футбольного клуба Galway United. Более чем скромная должность для человека, который в 25 лет начал зарабатывать миллионы.

В феврале 1995 г. глава сингапурского подразделения Barings получил странный факс от трейдера банка Ника Лисона. В нем было лишь два слова: «Сожалею, шеф». Связаться с Лисоном не удалось – он словно сквозь землю провалился. Но главный сюрприз ждал руководство, когда оно стало срочно изучать служебную деятельность пропавшего. Оказалось, что Ник Лисон проводил несанкционированные операции, убытки от которых превысили капитал банка.

На следующий день в пятницу, в начале восьмого утра правление Barings собралось на экстренное совещание. После того, как на нем были оглашены результаты деятельности Лисона, президент Barings, потомок его основателя Питер Бэринг сообщил о катастрофе управляющему Национального банка Великобритании.

К концу дня убытки удвоились. В субботу Barings выпустил официальное заявление для прессы. Речь уже шла только о продаже банка, и Питер Бэринг был готов вести переговоры на любых условиях. Предложение о покупке пришло от султана Брунея. Но, ознакомившись с балансом банка, султан аннулировал свое предложение. В понедельник Высший суд страны признал Barings банкротом. Еще через неделю Barings был продан за символическую сумму 1 фунт голландской банковской группе ING. История банка, которая длилась 233 года, закончилась.

Кем же был «звездный мальчик» Ник Лисон? Он родился в 1967 г. в семье штукатура, блестяще закончил финансовый колледж. А в 1989 году юного Лисона приняли на работу в Barings. Три года он набирался опыта, занимаясь оформлением биржевых контрактов. Скоро Ник знал весь сложный документооборот в совершенстве. Начальство не могло на него нарадоваться, и в 1992 г. отправило работать в сингапурскую «дочку».

Хотя Ник ехал туда простым маклером, это все-таки было повышением. Ведь именно в Азии делались основные обороты.

Дела пошли в гору. В 1993 г. Лисон принес банку 8.83 млн. фунтов, что составило около 10% всей прибыли Barings в Сингапуре. В следующем – 28.53 млн. фунтов. А только за первые два месяца 1995 года – 18.57 млн. Росли и доходы самого Ника. Оклад 200 тыс. фунтов в год плюс премиальные (в 1995 г. – один миллион фунтов).

Лисон скоро стал управляющим всей службы оформления сделок сингапурского отделения. Он был веселым парнем, с которым можно работать и приятно выпить. Начальство его ценило, подчиненные уважали. Ник не скупился на поощрения. За 1994 г. его сотрудники получили премии в размере полутора годовых окладов.

На самом деле дела Barings шли все хуже, но знал об этом только Лисон. Он оказался слишком амбициозным, чтобы делать небольшие деньги на сделках с гарантированной доходностью, и постоянно пытался провести несанкционированные начальством операции, рассчитывая выслужиться, если удастся заработать большие деньги. Но неожиданно для себя самого проиграл.

Выход Ник Лисон нашел в своем великолепном знании документооборота. Он начал прятать убытки внутри системы финансового учета. Система основывалась на встречных сделках банка с самим собой. Такие сделки разрешены правилами бирж. Если маклер получает приказы на покупку и продажу одинакового числа контрактов по одинаковой цене, он может провести взаимозачет по счетам клиентов. Ник проводил такие сделки между счетами по операциям с ценными бумагами и забалансовым счетом 88888 «Невыясненные ошибки».

Чтобы приписки не бросались в глаза, он разносил параллельные операции по счетам во времени и представлял их неравными суммами. А аудиторам показывал так называемые представительские письма за подписью своего начальника, которые, увы, были поддельными.

Таким способом Ник Лисон в 1992 г. спрятал убытков на 2 млн. фунтов. В 1993 г. – 21 млн., в 1994-м – 185 млн. фунтов. Потеряв деньги один раз, Лисон все время надеялся отыграться.

Крах настал в начале 1995 года. Ник накупил фьючерсов на Nikkei225 в диапазоне от 19 тыс. до 20 тыс. пунктов. После землетрясения 17 января в японском городе Кобе индекс рухнул.

Но Лисон продолжал покупать контракты, надеясь переломить рынок. Ему это почти удалось, но тут как назло у Barings кончились деньги. В это время неоплаченные контракты Лисона составляли $29 млрд. Общий ущерб от его деятельности превысил 827 млн. фунтов ($1.4 млрд.). Начальство узнало о нем только после прощального факса.

Самое интересное: Лисон не пытался скрыться. Спокойно уехал в аэропорт, так же спокойно под своей настоящей фамилией вылетел в Куала-Лумпур, где поселился в роскошном отеле, расплатившись за номер собственной банковской картой. В отеле провел неделю, а 2 марта прилетел во Франкфурт и сдался властям.

В 1995 г. Сингапурский суд приговорил Ника Лисона к шести с половиной годам тюрьмы. В заключении у него обнаружили рак толстой кишки, который был прооперирован. Вместе с хорошим поведением это зачлось ему, когда апелляционная комиссия решила освободить его через три с половиной года.

Сегодня Лисон отнюдь не бедствует. Его часто приглашают с докладами на конференции, и он не берет за это менее $100 тыс. Он зарабатывает газетными статьями и выступлениями на званых обедах. И мечтает снова почувствовать азарт биржевой торговли.

«Но ни у кого не хватает смелости принять меня на работу трейдером», – жалуется разоритель одного из старейших банков Англии.

«Мистер 5 процентов»

Японец Ясуо Хаманака банк не банкротил, зато умудрился попасть в Книгу рекордов Гиннесса, отметившую его деяния как «Крупнейшее преступление среди служащих компаний».

Вот что сообщает это уважаемое издание: «В феврале 1997 г. японский торговец медью Ясуо Хаманака признал себя виновным в обмане и подделках в связи с незаконной торговлей, которая стоила крупнейшей японской компании Sumitomo $2.6 миллиарда.

Хаманака, носивший прозвище «мистер пять процентов» (в его ведоме находился именно такой объем мировой торговли медью), был уволен из Sumitomo после того, как открылось, что за 10 лет пребывания в должности он лишил компанию огромных средств, проводя сделки на Лондонской бирже металлов. В 1999 г. Хаманака был приговорен к лишению свободы на 8 лет».

Ясуо обладал 23-летним опытом работы на рынке и безупречной репутацией. Долгие годы его деятельность не вызывала подозрений. Часто он до трех часов ночи задерживался на работе, ожидая закрытия рынков Лондона и Нью-Йорка. Руководство видело в нем профессионала и трудоголика, а самое главное – трейдера, показывающего высокую прибыль.

В течение 10 лет «мистеру 5 процентов» удавалось вести двойную бухгалтерию: в одном журнале он отражал прибыль, в другом – убытки, которые к моменту разоблачения составляли $1.8 млрд. Спустя три месяца ущерб равнялся уже $2.6 млрд. Но, в отличие от Barings, японскому гиганту с активами $50 млрд. банкротство не грозило.

Разоблачения начались в декабре 1995 г., когда две крупнейшие компании из США и Великобритании попросили Sumitomo помочь в выявлении подозрительной манипуляции на рынке. Компания дала согласие, а позже начала внутреннее расследование. В мае аудитор закончил его, а в июне 1996 г. трейдеру пришлось раскрыть свою двойную бухгалтерию.

«Мистер Средняя Америка»

Казалось бы, финансовые структуры мира после столь громких историй должны были сделать выводы. Но… Подробности скандала в американском подразделении ирландского банка AIB (некогда крупнейшая компания на валютных торгах страны) повергли в изумление даже многоопытных финансистов. Была выявлена недостача в размере $750 млн. Виновником оказался некий Джон Раснак по прозвищу «мистер Средняя Америка».

Джон в течение целого года беспрепятственно спекулировал на форвардных контрактах и фьючерсах, пользуясь активами AIB. Делал он это вполне легально: многие банки ведут игру на этих рискованных рынках, а их трейдеры имеют при этом свободу рук, получая после успешных сделок комиссионные. Играют на повышении или понижении всего – от цен на нефть до курса валют.

Модель этих сделок похожа на пари: предположим, один трейдер уверен, что через три месяца акции компании Ford понизятся, а его контрагент считает, что этого не произойдет. Если акции действительно упадут в цене, проиграет второй трейдер, которому придется выкупать их по несуществующей высокой цене. Если курс повысится, участники пари меняются ролями.

По такой же схеме должен был действовать и Раснак. В какой-то момент он запросил у руководства внушительную сумму. Однако в заявке фигурировало больше операций, чем обычно, и в центральном офисе решили проверить, как трейдер расходовал средства, отпущенные ранее. Раснак почувствовал неладное и скрылся. Вместе с ним растворились $750 миллионов.

Вскоре выяснилось, что трейдер играл предельно рискованно, вкладывая деньги в самые безумные контракты, а страховочные схемы не использовал вовсе.

При этом Раснак (маклер средней руки, с окладом в $85 тыс. в год) всегда имел репутацию истинного «столпа общества»: женат, двое детей, портрет висит на доске почета в родной школе. Но когда банк обратился в ФБР с просьбой разыскать беглеца, дома была только его растерянная жена.

В итоге ирландцы продали американскому региональному банку M&T Corporation контрольный пакет, оставив у себя 22.5%.

Они не хотели

Не всегда крупные убытки – результат мошенничества. Лондонский индекс FTSE-100 упал на 2%, когда трейдер одной из контор по рассеянности продал акций на 300 млн. фунтов вместо 30 миллионов.

В 1998 г. трейдер Salomon Brothers, сам того не желая, продал французские государственные облигации на сумму 850 млн. фунтов. Он просто неосторожно прислонился к клавиатуре, нажав несколько «ненужных» клавиш.

Это, пусть и смешные, но случайности. Но вот о делах Лисона и прочих персонажей этого не скажешь. Вот что пишут в книге «Управление рисками» профессора Лондонской школы бизнеса Найджел Николсон и Пол Вилльман: 

«Люди склонны считать, что способны побеждать в любых обстоятельствах. Эта самоуверенность часто вознаграждается в бизнесе, но становится угрозой, когда перерастает в убежденность, что можно контролировать обстоятельства, не поддающиеся контролю, или прогнозировать события, которые являются случайными. Лисон и Хаманака поверили, что могут удерживать рынки силой воли или больших денежных вливаний. Эти фантазии гораздо распространеннее, чем принято считать. Трейдеры в огромной степени подвержены иллюзии контроля. Причем чем сильнее эти иллюзии, тем менее успешен трейдер».

На первом месте — Apple, денежная емкость ее бренда составила 57,4 млрд долларов, оставив позади давних конкурентов, компанию Microsoft и поискового гиганта Google.

Журнал Forbes считает, что никакие проблемы с антенной в iPhone 4 не могли помешать бренду Apple стать самым дорогим в мире. Творение Стива Джобса (Steve Jobs) — в числе самых устойчивых брендов, которые выстаивают, несмотря на проблемы мировой экономики и неудачи бизнеса.

Apple доказывает, что бренд может выживать и развиваться несмотря на то, что материнская компания оступилась. В конце 1990-х продажи Apple упали на 46%, тогда компания в течение четырех лет в восьми кварталах снижала прибыль. Акции торговались по стоимости менее четырех долларов до 1997 года, когда в компанию вернулся Стив Джобс. А уже на следующий год был выпущен iMac — первый из хитов, которыми компания раз за разом буквально взрывала рынок в течение последующих лет. За последние 12 месяцев продажи компании достигли 57 млрд долларов, а чистая прибыль составила 12 млрд долларов.

Кроме того, Apple обошла своего давнего конкурента — компанию Microsoft, стоимость бренда которой журнал оценил в 56,6 млрд долларов. А несколько раньше, в мае, Apple обошла Microsoft и по капитализации, став крупнейшей IT-компанией в мире. Она также оставила позади компанию Google, которая заняла в рейтинге пятое место со стоимостью бренда в 39,7 млрд долларов.

В целом, в рейтинге преобладают технологические бренды — из 50 участников списка на них приходится 30%, причем они занимают четыре места в первой пятерке.

Финансовые структуры и продуктовые бренды получили по шесть мест в ТОП-50. Доминирующее положение занимают американские бренды. Журнал также отмечает, что большинство крупных стран, включая членов ЕС, Японию и Великобританию, ощутили серьезный спад в 2009 году, но позиции брендов в рейтинге немного лучше, чем их реальные продажи в прошлом году, поскольку при его составлении анализировалась прибыль в среднем за год.

Некоторые бренды, как отмечает издание, пострадали не только из-за экономического спада, но и из-за собственных ошибок. Например, бренд компании Toyota оценен в 24,1 млрд долларов и находится на 11 месте рейтинга, упав в цене почти на 20% из-за технических проблем с 10 миллионами автомобилей компании, которые ей пришлось отозвать. Эксперты из компании ALG считают, что бренд сможет оправиться за ближайшие пару лет, а негативная реакция уже пошла на спад — в первом полугодии продажи Toyota выросли на 17%.

Правда, не всегда проблемы компании губят бренд. В ситуации Marlboro, например, несмотря на ужесточение законодательства в отношении табачных производителей, бренд Philip Morris процветает — он на восьмой строчке рейтинга, а его стоимость дошла до 29,1 млрд долларов. Доля марки на рынке США составляет 42,8%, что больше, чем у 12 других марок сигарет вместе взятых.

Или, к примеру, банк Goldman Sachs, который с началом кризиса называли «обителью зла» и «кровососом». Но как только речь заходит об инвестиционных банках — этот бренд вне конкуренции. Он был ведущим банком в глобальных слияниях и поглощениях восемь лет в последнем десятилетии, и даже долговые проблемы не мешают оставаться ему одним из самых дорогих банковских брендов — 9,4 миллиарда долларов.

Как полагает генеральный директор международной консалтинговой компании CoreBrand Джеймс Грегори, ценность бренда вскоре будет играть решающую роль для американских компаний на международном рынке. Особенно в условиях усиливающихся призывов стандартизировать систему учета в глобальном масштабе.

Для составления рейтинга самых ценных мировых брендов журнал Forbes изучил более 100 брендов, занимающих лидирующие позиции в своей отрасли. Для того, чтобы бренд попал в топ-50, он должен был удовлетворить ряд требований. В частности, компания должна быть так или иначе представлена в США, поскольку если бренд претендует на статус международного, он обязательно должен присутствовать на американском рынке.

В таблице представлены десять брендов оцененных в сумму свыше 25 млрд долларов.

Топ-10 из рейтинга Forbes самых дорогих брендов мира

В США опубликован один из документов для внутреннего пользования компании British Petrolium. Бумага представляет из себя прогноз экспертов BP, описывающий масштабы нефтяной катастрофы в Мексиканском заливе. Согласно этому прогнозу, ежедневно в воды океана может выливаться до 100 тыс. баррелей (почти 16 млн л) нефти.

Ранее правительство Америки заявляло, что объем нефти, хлещущей из скважины на дне залива, составляет 60 тыс. баррелей (9,5 млн л) в сутки. Сама компания BP заявляла о меньших цифрах, напоминает Reuters.

Так, сустя несколько дней после аварии на платформе Deepwater Horizon, представители компании заявляли, что в воду поступает не более 1 тыс. нефти в сутки. После эта цифра была увеличена до 5 тыс. баррелей в день, а затем уже и до 60 тыс.

«С самого начала BP либо врала, либо не врала насчет объъемов выливающейся нефти. Во втором случае компания показала свою полную некомпетентность (в вопросах добычи нефти). А этот документ (прогноз BP) наводит на тревожные мысли, что в компании все прекрасно знали», — заявил сенатор от Демократической партии США Эд Марки.

В компании BP информацию об ошибке в расчетах с нефтью опровергают. Не думаю, что мы что-то недооценили по части цифр. Мы всегда заявляли, что будем бороться с тем количеством нефти, которые выливается. Вот мы так и делаем», — отметил пресс-секретарь компании Тоби Одон.

Неважные дела BP

Нефтяная платформа Deepwater Horizon компании Transocean, проводившей буровые работы для BP, затонула 22 апреля после 36−часового пожара. При аварии погибли 11 сотрудников станции. По предварительной версии, причиной взрыва и последующего пожара на платформе стал мощный выброс метана.

На прошлой неделе президент США Барака Обама заставил компанию перечислить в специально созданный фонд $20 млрд на ликвидацию разлива нефти. Эта сумма не учитывает выплаты по 150 искам, которые подали к компании предприниматели и частные лица.

Компания рассчитывает сэкономить путем сокращения капитальных затрат, отказа от выплат дивидендов в течение трех кварталов и продажи активов в общей сложности $14 млрд. К лету 2011 года BP может сэкономить сопоставимую сумму, если глава компании Тони Хейворд одобрит еще более обширную программу оптимизации.

Источники говорят, что компания намерена продолжать инвестировать в проекты в ЮАР, в страны Азии и на Ближнем Востоке, планируется привлекать средства путем выпуска облигаций.

Пока что BP предстоит еще и остановить утечку, собрать нефть в Мексиканском заливе и компенсировать потери жителям прибрежных районов США. На это компания потратила уже более $1,6 млрд.

Время покупать ВР? Именно это рекомендовали сегодня инвестбанки UBS и Citigroup, вдохновленные продемонстрированным ВР желанием урегулировать конфликт с американской администрацией. Даже недоверчивый Билл Гросс, инвестиционный директор Pimco, вложил $100 млн в краткосрочные бонды ВР, недооцененные сейчас по сравнению с ее же длинными бумагами.

Не факт, что пора покупать. ВР согласилась перечислить $20 млрд в фонд, из которого чиновники будут производить выплаты пострадавшим. Их, в силу присутствующего у американцев навыка к компенсационным искам, очень и очень много. Жители четырех прилегающих к Мексиканскому заливу штатов (Луизиана, Флорида, Алабама, Миссисипи) спросят с ВР за все.

— Разрушен рыболовецкий бизнес (вчера Барак Обама попробовал выловленную якобы в заливе рыбу и заявил, что есть можно, но не факт, что так будет и дальше: бактерии, уничтожающие нефть, одновременно увеличивают выработку вредной для человеческого организма ртути).

— Не скоро восстановится туризм.

— Отели и рестораны прибрежной зоны и Нового Орлеана недосчитаются посетителей.

— В прибрежных штатах подешевела недвижимость.

Иски против ВР подают даже владельцы отелей в Джорджии и Южной Каролине, до которых нефтяное пятно еще не дошло, — они тоже жалуются на спад притока туристов. А администрация Обамы, введя временный запрет на глубоководное бурение, хочет, чтобы ВР компенсировала сотрудникам пострадавших от этого нефтяных компаний недополученные зарплаты.

Разумеется, выплата $20 млрд не похоронит бизнес ВР. Ее прошлогодняя прибыль — $16,8 млрд, выручка — $27,7 млрд. Сама ВР оптимистично оценивает стоимость ликвидации последствий аварии в $29 млрд. Credit Suisse — в $36 млрд. Гораздо хуже для компании будет, если эта цифра достигнет $40–60 млрд. А такое вполне может быть.

Аналитик управляющей компании Raymond James Павел Молчанов полагает, что ВР потратит $63 млрд. Это уже почти четыре годовые прибыли. Взяв в качестве примера произошедшую в 1989 году аварию танкера Valdez, принадлежавшего нефтяной компании Exxon, он подсчитал, что за каждый баррель пролитой в море нефти компании пришлось заплатить $7492. Всего танкер вез 257 000 баррелей.

Если в Мексиканский залив по вине ВР прольется, как сейчас предполагается, 5,3 млн баррелей нефти, а цена пролитого барреля будет такой же, ВР заплатит $42 млрд. Но Молчанов полагает, что траты будут в полтора раза больше: за последние 20 лет юридическая система США усложнилась, индустрия коллективных (классовых) исков по возмещению вреда достигла неведомых высот.

Хуже, если нефтяному пятну удастся обогнуть Флориду и достигнуть восточного побережья США. Количество жалобщиков тогда вырастет еще больше.

Так что бумаг ВР следовало бы, скорее, остерегаться. Правда, у множества пенсионных фондов США и Британии такой возможности уже нет — акции ВР обладали наивысшим рейтингом, и фонды спокойно вкладывали в них деньги будущих пенсионеров.

Впрочем, прибыли ВР, как и всех нефтяных компаний, в среднесрочной перспективе могут вырасти. Авария в Мексиканском заливе приведет к удорожанию нефти: бурить теперь будут меньше, а ужесточенные регуляторами правила безопасности встанут компаниям в копеечку. Это никак не сделает нефть дешевле.

Источник: forbesrussia.ru