Основатель PayPal и один из самых дальновидных инвесторов современности Питер Тиль (Peter Andreas Thiel) советует работодателям нанимать больше людей без высшего образования, а выпускникам школ — десять раз подумать, прежде чем поступать в университет.

Записал Мэттью Шаффер. Перевод Сергея Кривохарченко.

Я считаю высшее образование мыльным пузырем, причем пузырем классическим. Мы можем назвать некое явление пузырем, если значение его переоценено, и при этом все в него верят. Недвижимость была классическим пузырем, точно так же, как и доткомы в 1990-х годах — и то, и другое явно переоценивали, все в них верили, и никто не ставил эту веру под сомнение: ты был просто обязан иметь дом в 2005 году, ты был обязан вкладывать деньги в ценные бумаги доткомов в 1999-м. И возможно, что последний пузырь, оставшийся в развитых странах (не исключено, что развивающиеся рынки — сами по себе пузырь) — это высшее образование. Значение высшего образования сегодня переоценивают неимоверно. Если попробовать объективно рассчитать его ценность, то станет ясно: люди за него сильно переплачивают. В то же время все очень искренне в него верят. По причинам психосоциального характера люди готовы влезть в огромные долги только для того, чтобы поступить в университет, потому что все так делают. Более того, с моей точки зрения, пузырь образования по ряду причин даже хуже пузыря недвижимости. Во-первых, от кредита, взятого на образование, гораздо сложнее избавиться, чем от ипотеки. Кредиты на недвижимость, как правило, без права регресса (тип кредита, обеспечивающий банку возможность возмещения убытков в случае дефолта заемщика; в частности — кредит под залог недвижимого имущества. — Esquire), то есть вы можете в любой момент просто отказаться от дома. С кредитами на образование все обстоит наоборот, поэтому они гораздо чаще приводят к банкротствам. Если вы берете кредит и поступаете в университет, учеба в котором не имеет никакой ценности, это по-настоящему большая ошибка.

Финансовую индустрию сильно критиковали за то, что она навязывала ипотечные кредиты не разбирающимся в них потребителям. Но многие из тех же аргументов выглядят даже более сильными, если использовать их против администрации вузов, которые, рекламируя свои услуги, тоже разными способами вводят людей в заблуждение. Как и продавцы недвижимости, университеты предлагают вам «инвестировать в будущее». Но в большинстве случаев высшее образование — пустая трата времени и денег; обычная вечеринка, которая растянулась на четыре года. Точно так же и покупка огромного дома с большим бассейном — это не инвестиционное, а потребительское решение. В соотношении потребительской и инвестиционной составляющих и крылась та хитрость, разобраться в которой покупателю недвижимости было очень непросто.

Думаю, то же самое можно сказать о пузыре высшего образования, но между двумя этими пузырями есть важное различие: в случае с недвижимостью определенную роль играл и классовый аспект. Верхушка среднего класса США предпочитала вкладывать деньги в обыкновенные акции, а остальная часть среднего класса — в недвижимость. Поэтому ипотечный пузырь для искушенных элит, которые не участвовали в нем, был поводом для насмешки над средним классом: «Посмотрите на дураков и битников из американских пригородов, которые соглашаются на эти безумные операции с недвижимостью!» Так что, хотя это действительно было сума­сшествием, существовала и оппозиция со своей критической точкой зрения на происходящее. Но образование — это ценность, которую не ставят под сомнение никакие элиты. Вот почему рынок высшего образования искажен еще сильнее, чем рынок недвижимости.

Мы попытались произвести расчеты, и по нашим оценкам, от 70% до 80% американских университетов не генерируют положительного эффекта от инвестиций в образование. Даже по отношению к лучшим университетам, где такой эффект в определенной степени наблюдается, уместен вопрос: «Насколько успешными были бы их студенты, если бы не получили высшего образования вообще?» Не означает ли это, что ведущие университеты занимаются только тем, что просто отбирают талантливых людей, которые добились бы успеха в любом случае? Или же они все-таки дают им полезное образование? К сожалению, этот вопрос никогда не изучался достаточно тщательно, так что в высшем образовании довольно много странностей. И великая рецессия, которая началась в 2008 году и продолжается до сих пор, только обнажает эти странности. Когда родители вкладывают огромные деньги в образование своих детей и обнаруживают, что те возвращаются из университетов, чтобы снова жить вместе с ними, это, скажем так, не совсем то, на что родители рассчитывали.

В начале 2009 года обсуждался вопрос о том, почему стимулирующие инвестиции не направляются в инфраструктуру, но при этом довольно большое количество денег тратится на государственное субсидирование образовательных кредитов. Главным аргументом «за» было то, что мы получаем большую отдачу от инвестиций в человеческий капитал, чем от вложений в инфраструктуру. Возможно, это действительно так, но почему в таком случае мы никак не измеряем отдачу от инвестиций в человеческий капитал? Существует твердое убеждение, что это в какой-то степени неуместно — даже просто спрашивать, а какова, собственно, эта отдача? Нас постоянно пичкают банальностями вроде: «Ну, вы знаете, высшее образование — это хорошо, оно полезно именно потому, что не учит тебя ничему конкретному; ты становишься более разносторонней личностью, более сознательным гражданином, ты учишься учиться». Есть тенденция — уклоняться от конкретного ответа на вопрос, чему именно учат университеты. Потому что предполагаемая отдача от инвестиций в человеческий капитал во многих учебных заведениях может быть очень незначительной. Возможно, люди делают выбор в пользу выс­шего образования, несмотря на его дороговизну, просто потому, что для них это единственный способ продемонстрировать такие свои качества, как самодисциплина и интеллект? Им кажется, что рынок труда ждет от них именно этих сигналов, и университеты стали чем-то вроде паразитических организмов, научившихся извлекать прибыль, предоставляя людям сигнальный сервис. Таким образом им удалось захватить контроль над распределением почти всех или вообще всех ценностей подобного рода.

Но один из секторов этой экономики образования, на мой взгляд, вообще никак не регулируется рыночными механизмами. В государст­венном секторе твоя зарплата определяется почти автоматически: или дипломом университета, который ты окончил, или полученной тобой ученой степенью. Поэтому не следует считать, что высшее образование востребовано именно рынком? Государственные служащие склонны к догматизму, но действительно ли учителя должны иметь высшее образование, чтобы быть учителями? Платите ли вы больше тем людям, у которых есть степень магистра, чем тем, у которых ее нет? Я думаю, что, если поменять требования к госслужащим и начать учитывать только их профессиональные качества и заслуги, а не диплом об образовании, это помогло бы избавиться от большого количества диспропорций. Кроме того, это подало бы очень хороший пример крупным частным корпорациям, которые зачастую работают по модели государственной бюрократии.

Я не хочу давать советов. Но я бы сказал, что людям, которые уже окончили школу и теперь поступают в университет либо только собираются это сделать, было бы чрезвычайно полезно задуматься, в чем именно состоит телеология образования — в чем его цель и куда оно ведет. Когда я вспоминаю, как сам посещал юридический факультет в Стэнфорде — а я по-честному прошел весь этот путь, закончив учебу в 24 года, — я не жалею, что сделал это. Но за прошедшие годы стоимость высшего образования сильно возросла, и если бы сегодня мне нужно было снова поступать в университет, решение было бы гораздо более трудным. Парадоксально, но образование сегодня стало способом избежать размышлений о собственном будущем: вместо того чтобы действительно думать и принимать решения, ты просто идешь в вуз и откладываешь эти мысли на потом.

Thiel Fellowship (программа поддержки молодых ученых и бизнесменов, финансируемая Фондом Тиля. — Esquire) существует для того, чтобы помогать людям становиться предпринимателями: идти на риск и при этом не влезать в гигантские долги. Наша главная цель — находить талантливых людей, которые без высшего образования могут добиться большего успеха, чем после окончания университета. Мы выбираем 20 таких человек и выплачиваем им стипендии, надеясь, что этот шаг стимулирует более широкую дискуссию о том, имеет ли смысл высшее образование. Таким образом мы хотим дать понять, что есть очень умные и очень талантливые люди, которым высшее образование просто не нужно. Обществу не стоит ждать, пока они получат ученую степень и будут обременены настолько огромными долгами по кредитам, что уже не смогут позволить себе рисковать: способность рисковать крайне важна для прогресса.

Любая форма кредитования связана с ожиданиями от будущего: я заплачу тебе во вторник доллар за гамбургер, съеденный сегодня; я куплю этот дом и буду выплачивать ипотеку в течение 30 лет — ты одалживаешь мне деньги исходя из собственных представлений о будущем. Кризис кредитования случается, когда будущее оказывается не настолько хорошим, как ожидалось.

Полемика левых и правых на этот счет выглядит следующим образом. Левые говорят, что ожидания не оправдались из-за беспощадных кредиторов, которые постоянно вводили людей в заблуждение, правые возражают, что проблема — в заемщиках: люди сходят с ума и набирают все больше кредитов. Моя же ортогональная точка зрения заключается в том, что вина лежит не на заемщиках и не на кредиторах; проблема в другом — в нехватке технологических инноваций. Все мы ждали, что в 2010 году Соединенные Штаты будут намного богаче, чем они были в 1995-м. Но в развитой стране будущее богатство напрямую зависит от технологий — кризис кредитования случается, когда технологический прогресс идет медленнее, чем ожидалось. Возьмем пузырь доткомов. Дело было в том, что наблюдавшиеся темпы технологического развития экстраполировались на будущее, но прогресс оказался намного более медленным, если он вообще был, и пузырь лопнул. Я считаю, что реальная причина всех проблем всегда лежит в области технологий, а распределение доходов и имущественное неравенство — это в какой-то степени другая тема.

Одним из уравнительных факторов в XIX веке была имевшаяся у людей возможность пересечь границу. Сейчас географических границ как таковых не осталось. Но космос все еще слишком далек, киберпространство не вполне реально, а океаны для нас пока недоступны. Остаются технологические границы. Так что если вы хотите сократить имущественное неравенство, не прибегая к конфискации и перераспределению, вам нужно открывать новые границы.

Источник: http://esquire.ru/

Кризисный этап ввел новые принципы работы: предоплата, отказ от кредитования, сотрудничество с инкассовыми компаниями. Однако теперь, когда экономическая ситуация стабилизировалась, латвийским предприятиям стоит задуматься об использовании новых методов в управлении бизнесом, дабы не совершать старых ошибок. А именно: сформировать профессиональную и эффективную систему по управлению дебиторской задолженностью.

Сразу стоит отметить, что компания, предлагающая услуги кредитного менеджмента на аутсорсинге – это не инкассовая компания. Миссии, цели и методы у них совершенно разные. И в этом уникальность данной услуги. В чем же специфика и эффективность?

Во-первых, кредитный менеджер на аутсорсинге – это, прежде всего, высокопрофессиональный консультант и помощник, который ведет всю работу по управлению дебиторской задолженностью от имени компании (как ее сотрудник) c момента поиска и проверки клиента, до выполнения всех обязательств. В его обязанности входит не просто звонить-предупреждать, а анализировать все процессы, влияющие на исполнение договора: изменения в юридическом статусе клиента,  ежедневный мониторинг кредитной истории клиента, изменение индекса платежеспособности, мониторинг связанных компаний, - и выдавать рекомендации для выбора наиболее правильных условий сотрудничества и корректировки уже имеющихся.

Например:

После получения мониторингового отчета, анализа изменений, заказчику услуг кредитного менеджера на аутсорсинге отправляется сообщение о рекомендациях связанных с негативными изменениями у дебитора. Это может быть рекомендация о снижении суммы товарного кредита, переводе клиента на предоплату, просьба посещения клиента торговым представителем, с целью проверки информации и принятии решения об условиях дальнейшего сотрудничества или просто «визите вежливости».

Если в процессе работы с клиентом-дебитором  выясняется,  что поставщик товара или услуги не выполнил свои обязательства перед своим клиентом-дебитором, кредитный менеджер организует работу по завершению выполнения обязательств и получению оплаты, способствуя успешному сотрудничеству. Такая ситуация встречается, когда в процессе поставки товара или оказания услуг возникает «нештатная ситуация», которая не всегда контролируется заказчиком услуги. Работа проходит слаженно и в срок, т. к. при заключении договора об аутсорсинге кредитного менеджера, оговариваются все алгоритмы работы и все контактные персоны, уровень их ответственности и т.д. 

Во-вторых, использование услуг кредитного менеджера на аутсорсинге – это просто спасение для малых и средних предприятий Латвии. Содержать в штате личного кредитного менеджера – дорогое удовольствие, поэтому работу по управлению дебиторской задолженностью помимо своих прямых обязанностей ведут бухгалтеры, главная задача которых учет и отчетность, секретари, обеспечивающие жизнедеятельность офиса и ведущие документооборот, торговые агенты, чья задача реализация и контакт с клиентом. Но, не имея должных знаний, доступа к информационным ресурсам, навыков работы по возврату задолженности, этот процесс не приносит ожидаемых результатов. Следует также помнить о психологическом аспекте этой работы. Работникам компании часто по-человечески неудобно звонить и просить, т.к. мешают приватные отношения с клиентом, договоренности, внутренняя неуверенность, неумение быть жестким и т.д. Приглашенный кредитный менеджер совершенно свободен от личностых оценок и руководствуется лишь фактами, знаниями и опытом.

Кроме того, затраты на кредитного менеджера на аутсорсинге будет гораздо ниже, чем оплата работы собственного сотрудника, ведь как известно самые дорогие деньги - это зарплата.

И в третьих, используя услуги кредитного менеджера на аутсорсинге на долгосрочных условиях, компания не просто избавляется от «головной боли» в виде задержки платежей, а выстраивает эффективную кредитную политику, основываясь на индивидуальном алгоритме работы с дебиторской задолженностью. Этот алгоритм будет выбран на основе ежедневного изучения специфики отношений компании с клиентами, принятия участия в решении управленческих решений, консультаций при заключении договоров и.т.д.

По мнению Иланы Ландау в целом в Латвии принципы работы на условиях аутсорсинга недооценены. Мы говорим, что этот алгоритм наиболее эффективен для деятельности малых и средних предприятий, которых в такой стране как Латвия большинство. Но и крупные компании уже давно и успешно используют аренду высокопрофессиональных специалистов для решения сложных и специфических задач. Возможно, вскоре мы будем использовать не только «приходящих» бухгалтеров и арендованных кредитных менеджеров, но и специалистов по охране труда, финансовых аналитиков и пиар-специалистов, работающих на основе аутсорсинга.

О Илане Ландау, создателе и руководителе компании «INFOCON»

С 2002 по 2010 г.г. Илана Ландау занимала должность руководителя отдела кредитного контроля, а также отдела продаж и маркетинга в компании Balt Risk (ведущем игроке на рынке кредитного менеджмента в Латвии). Принимала участие в стратегическом планировании и разработке новых продуктов компании.

Автор многочисленных публикаций на тему кредитного управления.

В 2011 году основала собственную компанию «INFOCON» , которая уже за короткий срок добилась хороших результатов и успешно сотрудничает с предприятиями «GAITA», «SELECTA», «BEAPHAR LATVIA» и другими.

Размышляя на данную тему, вспомнилось, что однажды читал в чьем-то блоге или у кого-то на страничке характеристики предпринимателя с анатомической точки зрения. Любопытно и имеет место быть, поэтому предлагаю Вашему вниманию «Анатомию предпримателя».

Кто же они такие? Какие? Чем отличаются предприниматели от других? Внешне они выглядят, как и все. Голова, две руки, две ноги. Разница заключается в использовании того, что нам дано природой. Рассмотрим следующие «инструменты»: мозг, рот, глаза, уши, нос, руки, кожа, сердце, ноги и дух.

1. Мозг - инструмент для планирования.

Мудрый предприниматель - передовой мыслитель. Он умеет прогнозировать будущее. Сначала прогноз, потом план. Он обладает «видением», как и инноватор. У него высокий уровень самоорганизации, поэтому он ставит четкие цели и пути их достижения.

2. Руки – инструмент воплощения плана.

Энегричный предприниматель всегда воплощает свой план в жизнь. План состоит из ряда действий, которые предприниматель последовательно выполняет для реализации и достижения цели. Он отлично знает свою команду, поэтому каждый делает свое дело, и вместе они представляют собой слаженный механизм.

3. Рот - инструмент общения и убеждения.

Предприниматель любит и умеет общаться. Он много контактирует с окружающим миром и знает, как убеждать людей. Он дает только те обещания, которые может точно сдержать. Если сделает больше – плюс к его репутации.

4. Глаза – инструмент «слежки».

Разумный предприниматель видит вещи с разных сторон. Он сдержан, что позволяет ему избежать предвзятых или резких суждений. Он контролирует и проверяет свою деловую активность на предмет того, все ли работает, как он хочет.

5. Уши - инструмент шпиона.

Предприниматель наблюдает за происходящим зорко, как орел, и следит за всеми действиями своих конкурентов. Цель его анализа - придумать больше продуктов и услуг, которые будут лучшим предложением для своих клиентов. Изучение конкурентов позволяет увеличивать качество предоставляемых услуг и, соответственно, удовлетворенность клиентов в рамках рыночной конкуренции. Он понимает и принимает тот факт, что конкуренция – не война, а поединок, и с конкурентами нужно искать пути сотрудничества, а не уничтожения путем «против лома нет приема».

6. Нос - инструмент предупреждения об опасности.

Предприниматель следит не только за конкурентами, но мониторит всю внешнюю среду своего бизнеса. Он постоянно отслеживает потенциальные риски и угрозы. И когда что-то попадает в зону его радара, предприниматель немедленно принимает превентивные меры.

7. Кожа - инструмент защиты.

Предприниматель заботлив. Не задумывались над этим? Конечно, успешный предприниматель сильный, отважный, рискованный, напористый, жесткий. А забота, скорее, из мягкая характеристика и на первый взгляд не очень сочетается образом предпринимателя. Однако смею заметить, что я не знаю ни одного преуспевшего предпринимателя, который бы все делал один. Он успешен во многом благодаря команде. Поэтому он защищает не только свой бизнес, но и своих сотрудников и своих потребителей.

8. Сердце - инструмент хороших отношений.

Умный предприниматель обладает достаточным терпением, чтобы сохранять действительно (не лицемерные) хорошие отношения со своими сотрудниками, совладельцами бизнеса, клиентами, партнерами, инвесторами и кредиторами. Этот дар дан не каждому, но ему можно научиться.

9. Ноги - инструмент устойчивости.

Бизнес успешного предпринимателя твердо устоит в любую непогоду. Кризис – не кризис, бизнес развивается, может быть более медленными темпами, но тем не менее. Все зависит от отлаженности бизнес-процессов, гибкости бизнеса и трудолюбия предпринимателя.

10. Дух - инструмент жизни.

Предприниматель верит в то, что он делает. Он увлечен своим бизнесом, своей идеей. В отличие от инноваторов он существует в реальном мире и не позволяет себе увлекаться полетом фантазии.

Вот такая любопытная система характеристик успешного предпринимателя. Наверное, кто-то использует другие системы. Поделитесь, какие используете Вы? Я бы даже задал вопрос так: когда Вы определяете образ чего-либо или кого-либо, какие системы Вы используете: ментальные карты, ассоциации или другие?

Когда мы говорим о характеристиках предпринимателя, то мне ближе деление на ментальные и поведенческие характеристики. К первым я отношу жажду достижений, жажду власти, веру, что все находится только под собственным контролем, жажду риска. Ко вторым –решительность, находчивость, настойчивость и реалистичный подход к фактам.

Эдуард Фияксель, специально для UNOVA

11 миллионов интернет-покупателей зарегистрированы в картотеке компании Vente Privee, годовой оборот которой составляет 650 млн евро. Как работает этот прибыльный бизнес - в видео.

Идея родилась в 2001 году у француза Жака Антуана Граньона. Создав с семью партнерами портал Vente-Privee.com, тот перенес в интернет свой 15-летний опыт сезонных распродаж одежды. Задача была непростой: дать владельцам известных марок возможность быстро избавляться от стоков, не нанося вреда бренду и не конкурируя с другими каналами сбыта.

Рецептом стала система членства в «шопинг-клубе», которое можно было получить только по приглашению (либо от другого пользователя, либо от магазина). Фактически член клуба ничем не отличается от покупателя «со стороны» — членство бесплатно, и получить его легко. Но приглашения создают ощущение избранности. А чтобы подстегнуть распродажи, их время для каждого отдельного бренда ограничили одним-четырьмя днями. Клиентам ежедневно рассылают электронные письма об акциях, а завершив сбор заказов, компания получает товар на складе дистрибьютора бренда и развозит покупателям.

Бернар Арно давно стал крестоносцем высокой моды, отправившись завоевывать развивающиеся страны, такие как Индия и Китай, где бутик Louis Vuitton появился еще в 1992 году. Теперь он хочет застолбить за собой Восточную Азию, где более привычны юрты и ячье молоко, нежели сумки от Fendi или духи от Guerlain. В 2009 году LVMH открыла магазин в столице Монголии Улан-Баторе, а в ноябре прошлого года — в городском округе Хух-Хото автономного района Внутренняя Монголия (КНР). Первый из них уже приносит прибыль.

Минувшей осенью Арно, пользуясь собственным самолетом, за семь дней посетил шесть азиатских городов. Магната сопровождали два самых близких советника: его 35-летняя дочь Дельфина, курирующая работу магазинов, и глава Dior Сидни Толенадо. Затем Арно вернулся в Азию уже с сыном Антуаном, отвечающим в Louis Vuitton за связи с общественностью. Дни во время поездки тянулись долго: Арно обращал внимание на мельчайшие детали. «Иногда он поправляет сумку на полке магазина, передвигая ее на каких-то пять сантиметров, — рассказывает Антуан. — В десять вечера он все еще на работе. У него столько энергии, что просто диву даешься».

Эта энергия Бернару Арно еще понадобится. Чтобы поддерживать стремительный рост LVMH и сохранить титул крупнейшего продавца предметов роскоши, ему придется продолжить экспансию в самые отдаленные уголки мира. Среди 2468 магазинов Арно теперь есть бутики в городе Хошимин во Вьетнаме, в столице Камбоджи Пномпене, в Екатеринбурге, Макао и Абу-Даби. Сейчас в LVMH рассматривают возможность открытия магазина в тибетской Лхасе. «Совершенно очевидно, что мировой движущей силой сегодня является рост экономик Азии и развивающихся стран, — говорит Арно. — Мы первыми пришли в Китай. Когда мы там появились, на улицах еще не было машин — одни велосипеды». Теперь у LVMH 35 магазинов в Китае.

Азиатские страны (исключая Японию) в 2010 году обеспечили группе 25% выручки. Операционная прибыль LVMH в таких странах, как Бразилия, Китай, Индия, а также на Ближнем Востоке варьируется от 20% до 25%. Это меньше, чем в Европе и обеих Америках, где покупательная способность населения гораздо выше. Но, по словам Аллегры Пери, эксперта по предметам роскоши из лондонского офиса банка Nomura, на Западе выше и уровень насыщения.Экономики развивающихся стран — Монголии, Ливана, Польши и Вьетнама — переживают настоящий бум. LVMH вышла на эти рынки, «нацелившись сначала на миллионеров, а затем стала спускаться все ниже и ниже», замечает Лука Солса, аналитик рынка розницы из цюрихской Sanford C. Bernstein.

Впрочем, развивающиеся рынки — это еще и территория риска. Спрос на роскошь цикличен и в данный момент, несмотря на мировой кризис, находится на пике. Но перегретые экономики понемногу остывают. «Если Китай подхватит насморк, то рынок предметов роскоши заработает воспаление легких», — полагает Солса.

Арно готов к испытаниям. Ему удалось пережить и периоды рецессии, и последствия терактов, и мировую паранойю, вызванную птичьим гриппом. Он закалился в многочисленных корпоративных битвах и обзавелся командой творчески мыслящих менеджеров, которые заглядывают далеко вперед.

Перспективы богатых стран

Захват рынков развивающихся стран — лишь часть стратегии LVMH. Арно видит перспективы и в богатых странах. В этом году в Париже, Лондоне, Дюссельдорфе, Санта-Монике и Нью-Йорке он открывает новые магазины и расширяет старые. «Они заглядывают в карманы богачей», — говорит Антуан Бельже, аналитик парижского офиса HSBC. По его наблюдениям, LVMH также держит в поле зрения иммигрантское население США, поскольку люди с испанскими и китайскими корнями больше тратят на предметы роскоши. И не только они. Многие американки, разъясняет Бельже, готовы сэкономить на продуктах питания или путешествиях, чтобы купить сумочку от Louis Vuitton.

Успех бизнес-стратегии Бернара Арно налицо. В первой половине 2010 года выручка LVMH и ее чистая прибыль выросли на 16% и 53% — до €9,1 млрд и €1,05 млрд соответственно. Недавно LVMH провернула очень удачную сделку. За €1,45 млрд она приобрела 17,1% акций Hermes International — знаменитого производителя шарфов, галстуков и сумок. Бернар Арно давно присматривался к Hermes — одному из немногих сохранивших независимость люксовых брендов — и сумел договориться о покупке акций компании по цене, оказавшейся на 54% ниже биржевых котировок на момент объявления сделки. Хотя LVMH сразу же заявила, что не намерена брать Hermes под контроль, все декорации на сцене уже расставлены. Предстоящий спектакль может оказаться многоактной драмой — Hermes на три четверти принадлежит 200 членам семейства Эрме. Чтобы заполучить эти доли, могут потребоваться десятилетия.

Но LVMH это вполне устраивает — ведь эта компания тоже создавалась не на один год. Группе принадлежат десятки культовых марок вин и спиртных напитков, дома моды, ювелирные и часовые бренды, магазины беспошлинной торговли. Флагманские марки LVMH для Бернара Арно не просто товары с солидной маржой (например, 50% у Dom Perignon и 40% у Louis Vuitton), а рукотворные символы великой нации. «Я считаю себя послом французского наследия и французской культуры», — громко заявляет Арно.

Традиции и эксцентрики

Памятуя о традициях, Арно обновляет многие бренды в наимоднейшем стиле. Он буквально преобразил Louis Vuitton — производителя дорожных сундуков и чемоданов, казавшегося безнадежно консервативным. Достаточно вспомнить, как Арно пригласил американского модельера Марка Джейкобса, который разработал коллекцию готовой одежды под маркой Louis Vuitton, и привлек к сотрудничеству знаменитых современных художников, таких как Такаши Мураками. Японец создал для Louis Vuitton необычную линию сумок, разрисовав их мультяшными фигурками манга и перекрасив коричнево-бежевый логотип LV в яркие цвета. Коллекцию тут же смели с полок магазинов.

Говорят, Бернар Арно отлично ладит со всеми эксцентричными персонажами, которых нанимает для преображения своих брендов. «Я прекрасно помню нашу первую встречу, — рассказывает владелец LVMH о британском модельере Джоне Гальяно. — Мой помощник сказал тогда: «Там, в приемной, какой-то странный парень — в футболке и с дредами». Сначала Гальяно работал в LVMH с Givenchy, а затем Арно поручил ему встряхнуть старый добрый «бабушкин» бренд Dior. Магнат уверяет, что ключ к успеху именно в таком сочетании непреходящих ценностей с ультрасовременностью.

Еще одним подтверждением привязанности Арно ко всему современному служит его коллекция модернистского и авангардного искусства — более 1000 работ. Собрание разместится в музее, который должен открыться в конце 2012 года в знаменитом парижском Булонском лесу. По словам консультанта Арно по культуре Жана-Поля Клавери, он будет похож «на айсберг, окутанный облаками». Музейный комплекс под названием «Фонд творчества Louis Vuitton» стоимостью более $200 млн станет своеобразным памятником Арно как общемировому арбитру вкуса и будет отражать приверженность его брендов искусству.

Секреты управления

Как справляться со всем этим: поддерживать имидж LVMH и контролировать качество сотен видов товаров, проходящих через обширную систему поставщиков, производителей, ритейлеров и маркетологов? Как постоянно фокусировать 76 000 сотрудников на работе и поддерживать в них чувство гордости за результаты своего труда? Во многом это достигается за счет силы характера — а этого у Арно в избытке. Но одной лишь силы характера, конечно же, недостаточно. «Один из ключевых элементов управления группой компаний такого масштаба — децентрализация, — скупо замечает Арно. — А для этого нужно подобрать правильную команду из увлеченных менеджеров».

Под такой командой Бернар Арно подразумевает небольшую группу проверенных «генералов». Все они работают с боссом с середины 1990-х. С каждым из них Арно встречается минимум раз в неделю, анализируя текущие показатели и планируя дальнейшую стратегию.

Владельцу LVMH нравится контролировать свою компанию прямо «на местах». Он постоянно наведывается в магазины LVMH и строчит служебные записки, если ему, к примеру, кажется, что музыка в бутиках звучит слишком громко или в торговом зале прохладнее, чем следует. В этих же записках он отмечает заслуги тех сотрудников, которых считает заботливыми и внимательными к клиентам.

Подготовка наследников

По словам Арно, ему хотелось бы, чтобы все менеджеры управляли вверенными им подразделениями будто собственными. Между тем участие в собственности, несомненно, предполагает родство с главой LVMH. «Наша цель как группы компаний — оставаться семейным предприятием», — решительно заявляет он. Хотя Дельфина и Антуан говорят, что отец никогда не давил на них в выборе карьеры, оба с малых лет ощущали себя вовлеченными в семейный бизнес. В 1989 году, когда Арно боролся за контроль над LVMH, Антуану было всего 12 лет. «Но он постоянно объяснял мне, что происходит и как обстоят дела», — вспоминает Антуан. Добившись своего, Арно каждую субботу вместе с сыном и дочерью отправлялся в поход по парижским магазинам, принадлежащим группе.

Антуан, как и его отец, носит костюм от Dior и туфли от Berluti. Он получил степень MBA в INSEAD и запустил собственный интернет-проект, но через два года продал его и пошел работать к отцу. Прежде чем занять пост управляющего 13 магазинами группы за пределами Парижа, Антуан три месяца торговал дамскими сумочками в магазине Louis Vuitton на Елисейских Полях. Дельфина Арно была продавцом парфюмерии в парижском бутике Dior. Окончив Лондонскую школу экономики, она успела поработать в McKinsey, прежде чем присоединиться к команде LVMH.

У Бернара Арно еще трое сыновей от второго брака: 18-летний Александр, 15-летний Фредерик и 12-летний Жан. И теперь он совершает субботние туры по магазинам уже с Александром, который тоже хочет работать в LVMH.

Самого Арно с детства тоже готовили к участию в семейном бизнесе — это была строительная компания Ferret-Savinel в городе Рубе на севере Франции. Бернару было семь лет, когда дедушка стал брать его с собой на стройплощадки, чтобы внук почувствовал «вкус к предпринимательству» и осознал, как важен тяжелый труд.

В 1971 году, получив диплом инженера в престижнейшей Политехнической школе Парижа, Бернар присоединился к отцовскому бизнесу, а когда ему исполнилось 25 лет, возглавил компанию. В начале 1980-х он провел три года в США, пытаясь открыть там филиал Ferret-Savinel и заняться девелоперским бизнесом во Флориде. Затея провалилась, зато домой Арно вернулся уже с агрессивным американским подходом к ведению бизнеса.

Когда в 1984 году на продажу была выставлена обанкротившаяся компания Boussac, выпускавшая текстиль и детские пеленки, Бернар убедил банк Lazard Freres добавить $80 млн к $15 млн семейства Арно и выкупил ее. Среди активов Boussac было одно сокровище — дом моды Dior. Именно его оставил себе Арно, быстро избавившись от всего остального.

Некогда Dior продал свой парфюмерный бренд группе Louis Vuitton Moёt-Hennessy (LVMH). Арно, жаждавший заполучить Dior целиком, продал за $400 млн активы Boussac, заручился поддержкой Lazard и, воспользовавшись расколом в руководстве группы, помог Анри Ракамье из Louis Vuitton свергнуть главу Moёt-Hennessy Алена Шевалье. А затем, скупив достаточное количество акций и добившись через суды внесения поправок в корпоративный устав, Арно сместил Ракамье и в 1990 году установил контроль над компанией (сейчас семья Арно владеет 47,4% акций LVMH).

Бывший девелопер уверенно взял бразды правления в свои руки. Ради быстрого расширения бизнеса Арно превратился в завзятого транжиру. В течение 1990-х он потратил миллиарды долларов на покупку множества брендов из мира моды, ювелирных и часовых компаний, розничных сетей. Были у Арно и впечатляющие провалы. В 1999 году, после неудачной попытки заполучить Sotheby’s, он заплатил, по некоторым сведениям, $97 млн за аукционный дом Phillips De Pury. Однако спустя три года, когда аукционный бизнес ушел в крутое пике, избавился от него.

Его единственная попытка создать модный лейбл тоже потерпела крах. Стратегия бренда Christian Lacroix, созданного в 1987 году Кристианом Лакруа, строилась на том, чтобы начать с haute couture и тем самым привлечь внимание публики, а затем предложить линию готовой одежды. Но эти расчеты не оправдались, и в 2005 году Арно продал компанию. В прошлом году Christian Lacroix объявила о банкротстве.

Наиболее драматичной оказалась попытка Арно нарастить свой миноритарный пакет акций Gucci до контрольного — он проиграл французскому миллиардеру Франсуа Пино и его компании Pinault-Printemps-Redoute. Это положило начало их соперничеству сразу на нескольких фронтах (в том числе на ниве коллекционирования предметов искусства), которое длится и поныне.

Благодаря команде менеджеров и семейному подходу LVMH до сих пор добивалась хороших результатов. Антуан, например, добавил эффектности имиджу LVMH, убедив отца провести рекламную кампанию, для которой Энни Лейбовиц сделала серию роскошных фотопортретов. На них престали такие известные, но неожиданные для мира моды персонажи, как Михаил Горбачев и Кит Ричардс из Rolling Stones. Поначалу Арно-старший был против. «Когда я сказал, что мы по сути дела отдаем дань уважения тому, что сделал Горбачев, отец ответил: «Что ж, дело твое», — вспоминает Антуан. «Продать» Кита Ричардса было намного труднее. «Отец не знал, кто это такой», — улыбается Антуан (Бернар Арно — превосходный пианист, обожающий Шопена, — никогда прежде не слышал имени гитариста Rolling Stones).

Бернар Арно надеется, что когда-нибудь и трое его младших сыновей войдут в дело. А кто из детей станет наследником? «Тот, кто окажется наиболее подходящим для этой работы», — неизменно отвечает Арно. Даже не пытайтесь отыскать тут интригу в духе телесериала «Династия». «Думаю, мы будем более разумными, — говорит нам Антуан, вольготно расположившись в кожаном кресле. — У нас еще есть лет 20, а то и 25 на раздумья о своем будущем. Отец не намерен отходить от дел в обозримой перспективе».

Риски роста

Но насчет этой перспективы полной ясности тоже нет. Согласно прогнозам Bain & Co., опубликованным в октябре прошлого года, рынок предметов роскоши продолжит свой рост и в 2011 году, прибавив 3–5%, однако очень многое будет зависеть от состояния мировой экономики в целом. Экспансионистский подход LVMH сулит большие выгоды, но чреват рисками. Существенное замедление темпов роста китайской экономики обернется уменьшением числа покупателей сумочек Lady Dior (это бестселлер LVMH в Китае). Впереди маячат и другие проблемы. Сейчас Китай является рынком номер один для коньяка Hennessy, однако руководители Moёt-Hennessy говорят, что им приходится иметь дело с неразвитой системой дистрибуции и запретительными импортными пошлинами, которые в Китае могут достичь отметки 50%, а в Индии — астрономических 200%.

Тревогу вызывает и медленное восстановление экономики в Европе и США. Между тем западный рынок по-прежнему обеспечивает LVMH две трети всей выручки. Арно пожимает плечами. «Пока что мы сохраняем устойчивое равновесие», — говорит он, имея в виду свой «треножник» доходов, опирающийся на Европу, Америку (Бразилия — еще один рынок, где группа рассчитывает на большой рост) и Азию.

Экономические бедствия, корпоративные баталии, собственные неудачи — Арно уже пережил все это, выйдя из испытаний более сильным, чем прежде. Как говорит главный редактор Vogue Анна Винтур, «похоже, Арно несокрушим».

Источник: Forbes.Ru

Ничего удивительного в этом принципе нет. И виной всему стал, конечно, интернет, подаривший многим людям возможность вести бизнес прямо из дома. Например, Стефан Лабуда владеет собственной дизайн-студией Agency3 в Кэмбридже. Сейчас он планирует нанять 5 сотрудников. Но речи о снятии офиса не идет. Стефан собирается брать на работу тех людей, которые смогут спокойно работать прямо из собственного дома, держа с ним связь с помощью интернета. Agency3 представляет собой типичную дизайн-студию, которая не дошла до солидных объемов, позволяющих нанять большой штат, офис и освободить своего основателя от рутинной работы. Но это тоже бизнес, который может приносить неплохие деньги. Заметно большие, чем получал бы Стефан у себя на работе (он был простым программистом в Deutsche Bank).

В США только 35% homepreneur’ов имеют доход свыше 125 тысяч долларов в год. При этом если говорить о компаниях, имеющих свой офис, то там примерно 75% имеют доход выше этой отметки. Конечно, это совсем не значит, что основатели домашних бизнесов живут хуже владельцев офисных фирм. Все дело в том, что «домашние» бизнесмены обычно являются половиной своей компании. Так, большая часть подобных бизнесов держатся всего на 2 сотрудниках, включая основателя.

Лабуда говорит, что в самом начале своего бизнеса решили арендовать офис. Он думал, что клиенты будут активно посещать его, что там будут проходить переговоры. Он совсем не учитывал тот факт, что у его потенциальных клиентов нет никакого желания тратить время на посещение офиса. Из-за специфики бизнеса студий как раз самому Стефану приходилось посещать клиентов в их офисах. Именно тогда он и понял, что не нуждается в своем собственном.

Конечно, следует отметить, что многие подобные бизнесы не являются бизнесом в привычном слове. Часто их можно отнести скорее к самозанятости. То есть бизнес – это когда основатель может спокойно уехать в отпуск на две недели, но при этом его предприятие будет стабильно приносить доход, а может даже и расти. Его деятельность не прервется. В случае с самозанятостью все несколько сложнее, так как если основатель прекращает работу, то исчезает и его доход. В какой-то мере это тоже бизнес, но заметно отличающийся от привычного нам. И многие американские аналитики полагают, что в будущем таких вот homepreneur’ов будет появляться все больше и больше.

А что же в Латвии?

В принципе, у нас каких-то точных данных по количеству предпринимателей, работающих дома, нет. Особенно учитывая, что многих нельзя даже отследить (они могут быть нигде не зарегистрированы). Тем не менее, очевидно, что и в Латвии их становится все больше и больше благодаря интернету. Множество мелких веб-студий и компаний по комплексному интернет-маркетингу, небольшие интернет-магазины, торговля через социальные сети - все это порождает небольшие бизнесы, которые или не дотягивают по финансам до уровня офиса или просто не нуждаются в нем из практических соображений. А потому этот тренд вполне можно отнести и к нашей стране. (По мат-ам businessweek.com)

Вот несколько примеров того, как предприниматели используют Twitter для развития своего бизнеса, о которых стало известно The New York Times.

Совладелец Humphry Slocomble, небольшого 14-местного кафе в Сан-Франциско, Шон Вэй (Sean Vahey) создал блог в Twitter, и у него уже более 300 тысяч подписчиков. "Мы начали использовать Twitter, потому что у нас не было денег на рекламу, - говорит Шон. - Мы продаем продукт, который меняется каждый день. Как только мы пишем о новом вкусе в Twitter, - мы получаем моментальную реакцию на него".

Хозяйка небольшой булочной в Лос-Анджелесе Kiss My Bundt Криста Уилсон (Christa Wilson) использует Twitter для изучения фокус-групп. Кристе нравится экспериментировать с новыми рецептами и она использует Twitter для получения отзывов.

Сеть недорогих мексиканских ресторанчиков California Tortilla (@caltort), расположенная в Роквилле (штат Мэриленд), публикует в своем Twitter ключевые слова, которые можно произнести при заказе, чтобы получить скидку.

Кафе Coffee Groundz (@coffeegroundz) использует прямые сообщения в Twitter для приема и подготовки заказов. Компания сообщает, что продажи кафе увеличились на 20-30% после запуска твиттер-аккаунта.

Брайан Симпсон (@BSIMI) с использованием поиска по Twitter помогает нью-йоркскому отелю The Roger Smith находить потенциальных клиентов и давать им 10% скидку на самые недорогие комнаты.

Менеджер по коммуникациям в авиакомпании Jet Blue Морган Джонстон, предложил устранить плату в $50 за перевоз велосипедов после того, как услышал в Twitter жалобы на это. Джонстон внимателен к людям, активным в социальном интернете, их советы помогают ему улучшать работу компании и услышать, каких улучшений хотят люди.

Розалинд Ресник (Rosalind Resnick) — основатель и исполнительный директор нью-йоркской консалтинговой компании Axxess Business Consulting, специализирующейся на разработке бизнес-планов и финансовых прогнозов для стартапов и новых компаний на начальном этапе развития — выпустила книгу «The Vest Pocket Consultant's Secrets of Small Business Success» («Карманный консультант: секреты успеха малого бизнеса»).

В статье для The Wall Street Journal Розалинд Ресник перечислила десять основных ошибок, которые допускаются при создании стартапа. По опыту Ресник, начинающие предприниматели часто ошибаются в следующем.

1. Они действуют в одиночку. Трудно создать растущий бизнес, если вы единственный участник проекта. Действительно, для запуска компании в сфере PR, веб-дизайна или консалтинга капитал требуется небольшой, а привлечение даже одного административного ассистента, специалиста по продажам или рядового сотрудника может отъесть у вас значительную часть прибыли. Решение может быть таким: предусмотрите достаточно высокую маржу в ценообразовании, чтобы у вас был ресурс для найма дополнительного персонала. Клиенты обычно не возражают против аутсорсинга, если они могут напрямую взаимодействовать лично с квалифицированным управляющим, координирующим проект.

2. Слишком многих берут в советчики. Всегда полезно получить информацию у экспертов, особенно знающих предпринимателей, имеющих опыт создания или продажи успешной компании в данной отрасли. Но если у вас будет слишком много консультантов, вы можете затянуть с решением настолько, что компания так никогда и не заработает. Решение: соберите надежный консультативный совет, к помощи которого вы сможете прибегать на регулярной основе, но повседневные вопросы решайте самостоятельно. Можно созывать команду на совещания раз две недели или ежемесячно.

3. Тратят очень много времени на разработку продукта и недостаточно внимания уделяют продажам. И хотя трудно создать хорошую компанию без хорошего продукта, те предприниматели, которые слишком много времени тратят на то, чтобы что-то подправить и поменять, могут проиграть конкуренту с более сильной организацией продаж. Если вы одновременно не концентрируетесь на сбыте, вы можете растратить и деньги, и энергию раньше, чем удастся успешно вывести продукт на рынок.

4. Выбирают слишком маленький рынок. Очень заманчивой кажется перспектива единолично занять какую-то нишу, но если целевой сегмент слишком мал, рост бизнеса очень скоро упрется в стену. Для сравнения, многие учащиеся, успешно выступающие в баскетбольных турнирах за свою школу, мечтают играть в NBA. В лиге всего 30 команд, в каждой — определенное число игроков. Шансы любого из перспективных баскетболистов-школьников стать новым Майклом Джорданом очень невелики. Решение: выберите более широкий рыночный сегмент, чтобы у вас были шансы ухватить свой кусок пирога, даже если ваша компания будет не самым крупным игроком.

5. Выходят на рынок без партнера по дистрибуции. Легче проникнуть на рынок, если там уже есть готовая сеть агентов, брокеров и прочих сторонних торговых посредников, которые готовы и способны реализовать ваш продукт по существующим каналам дистрибуции. Так работают многие крупные отрасли, в том числе мода, продовольствие, СМИ и пр., но не везде ситуация такая удачная. Вот почему предприятия в сфере обслуживания, в том числе PR-консалтинг, студии йоги, компании по уходу за животными, зачастую с трудом перебиваются и для них то густо, то пусто. Решение: прежде чем запустить компанию, составьте список потенциальных рекомендателей и уточните, готовы ли они направлять к вам потенциальных клиентов.

6. Переплачивают за клиентов. Большие рекламные бюджеты, возможно, помогут привлечь много клиентов, но это будет убыточная стратегия, если компания не сможет превратить потраченные доллары в потребительскую ценность. Если журнал или веб-сайт вкладывает 500 рекламных долларов в привлечение одного клиента, который платит по 20 долларов в месяц и в конце года отказывается от подписки, то это просто прожигание средств. Решение: проверяйте, просчитывайте, и снова проверяйте. Когда вы достаточно точно все просчитали, чтобы вычислить, как можно зарабатывать от продажи клиентам ваших товаров и услуг больше, чем вы тратите на привлечение этих клиентов, тогда можно начинать выстраивать маркетинговую кампанию.

7. Привлекают недостаточный капитал. Многие стартапы полагают, что нужно только привлечь достаточный капитал, чтобы можно было арендовать помещение, закупить оборудование, сформировать запасы и привлечь клиентов. Но многие забывают о том, что необходим изначальный оборотный капитал и на зарплату сотрудникам, оплату коммунальных счетов, страховку и другие накладные расходы — по крайней мере до того момента, как компания станет получать прибыль. Возможно, конечно, что в вашей компании все работают на капитал и готовы получить вознаграждение в будущем, но если это не так, вам придется изыскать необходимый стартовый капитал, чтобы обеспечивать бизнес до того момента, как доходы будут достаточными для покрытия расходов и генерирования положительных денежных потоков. Решение: просчитайте ваши стартовые издержки до того, как открыть компанию, а не после выхода на рынок.

8. Привлекают слишком большой капитал. Возможно, это неочевидно, но слишком большой капитал тоже может стать проблемой. Компании с чрезмерными финансовыми ресурсами, как правило, непропорционально разрастаются, имеют сильно раздутый штат и тратят ценные ресурсы на вечеринки, ненужные акции на отраслевых выставках, имиджевую рекламу и прочие изощрения. Когда деньги заканчиваются и инвесторы теряют терпение (как было десять лет назад во время крушения доткомовского сектора), стартапы, которые сорили деньгами по мелочам, вынуждены ликвидироваться. Неважно, сколько денег вы привлекли на старте, не забывайте отложить какую-то часть на черный день.

9. Не пишут бизнес-план. Хотя не каждой компании нужен официальный бизнес-план. Если стартапу для роста потребуется значительный капитал и более года работы до выхода на положительную рентабельность, следует наметить путь развития и выяснить, сколько времени и денег потребуется на достижение цели. Это означает, что нужно продумать ключевые параметры, которые влияют на бизнес, и построить модель для трехлетних прогнозов продаж, прибылей и денежных потоков. В бизнесе вы не можете мыслить, как свободный художник. Нужно направить часть своего творческого ресурса на разработку бизнес-плана, который задавал бы определенные прогнозы и устанавливал цели роста и развития.

10. Слишком долго продумывают бизнес-план. Если многие предприниматели действуют по наитию методом научного тыка без необходимой подготовительной работы, то другие часто боятся перейти к действиям до тех пор, пока не будут на 100% уверены, что их план успешен. На самом деле, бизнес-план вовсе не магический кристалл, который позволяет предсказывать будущее. В какой-то момент нужно зажмуриться и совершить прыжок в неизвестное.

Несмотря на все книги и статьи о предпринимательстве, невозможно обойтись без ошибок. Просто нужно стараться избегать таких серьезных промахов, после которых компания не сможет оправиться и продолжать борьбу.

А не работает это потому, что сложность задач разная. Одну задачу можно решать две недели, вторую 15 минут. Ага, значит нам надо изменять формулу оценки. Давайте возьмем некий коэффициент сложности задачи будем умножать на него количество кода. Чем больше сложного кода за меньший промежуток времени делает работник, тем он эффективнее. Формулировка отличная, только за более длительный промежуток времени работник может выполнять две легкие задачи, две тяжелые, одну средней сложности. Это серьезно понижает его эффективность, судя по формулировке.

Как бы мы не пытались ходить вокруг да около, толк от этих рассчетов будет нулевым. Проблема кроется в показателях. Если время еще можно использовать, то количество кода — нет. Это вообще не показатель эффективности.

Многие компании, на заре развития IT-отрасли, пытались платить за количество строк, которые написал программист. Кто-то смекнул, что писать можно работающую лабуду с ужасным количеством лишнего кода. Деньги за количество символов платят, а не за качество или эффективность кода.

Новый взгляд на вещи

Лично для меня показатели эффективности работника совершенно другие. Некоторые из них носят субъективный характер, и я это не отрицаю.

Меньше ошибок — более эффективный работник

Чем меньше ошибок допускает работник в работе, тем более качественный его труд. Качество кода легко превращается в удовольствие пользователей, которые могут выбрать ваш продукт именно за этот показатель. Второй плюс качественного кода заключается в минимизации затрат на поддержку, тестирование и прочее. Да, человек не идеален, но если он не протестировал самостоятельно результаты своего труда, а уже отрапортовал о завершении работы, то его лень приведет к целой цепочке неэффективных телодвижений в компании. За ошибки работников компания платит из собственного кармана, а это потом отражается на благосостоянии самих же работников.

Тем более эффективный работник, чем больше он распространяет полезную информацию в коллективе

В команде разработчиков всегда должен происходить информационный обмен. Работники должны делиться между собой полезной информацией об удобных конструкциях кода или приемах, об удачной реализации какого-то функционала, о новых технологиях, о результатах своих исследований, о проблемах и их решениях… Если человек не генерирует информацию, он перестает быть эффективным работником, так как его знания не помогают другим. Это не касается новичков в команде, но даже новички могут создавать положительный информационный фон.

Генераторы идей много раз эффективнее потребителей идей

Работники, которые могут самостоятельно генерировать идеи, на мой взгляд, самые ценные работники. Им не нужно писать детальных ТЗ, не нужно скрупулезно пояснять отличие одного подхода от другого, и почему стоит выбирать другой путь, а не тот, который они где-то прочитали. Эти работники придумают 10 способов решения нетривиальных задач, и найдут 10 причин, почему каждый из них не будет работать. Они тащат за собой весь коллектив и не боятся трудностей. Потому что им интересно изобретать велосипеды, и ни в коем случае нельзя отбирать у них эту возможность.

Чем более абстрактное мышление, тем эффективнее работник

Чем более простыми абстракциями оперирует человек, тем проще задачи он может решать. Умение управлять сложными абстракциями приводит к потрясающему эффекту. Для такого человека перестает быть важным язык программирования, инструменты, подходы, алгоритмы. Любая, даже сложнейшая система, для него не будет представлять никакой сложности, потому что он умеет смотреть в корень, а не на ботву. Обычно, такие люди становятся архитекторами ПО, разрабатывают спецификации, занимаются аналитикой.

Эффективность работника прямо пропорциональна его самомотивации

Бывают два типа работников: «уставшие» и «агрессивные». «Уставшие» работники стремятся как можно меньше делать и как можно больше получать денег. Им не интересно ни развиваться, ни изучать что-то новое. Усталость их не от того, что на них взвалили много работы, или они неэффективно распределяли свое время, и приходилось перерабатывать. Их усталость от потери интереса или мотивации в работе.

«Агрессивные» наоборот, стараются как можно бытсрее пройти путь обучения, развития, становления, чтобы получить доступ к еще большему количеству ресурсов, чтобы развиваться, развиваться, развиваться. Они жадно впитывают знания, учатся, пробуют, делают ошибки, и над ними не нужно выстраивать пирамиду менеджеров, чтобы подстегивать к работе. «Уставшие» стараются найти работу в больших компаниях, где эффект от их работы не виден вообще. «Агрессивные» находят себя в стартапах, маленьких компаниях, потому что там проще получать все, что им требуется.

Чем быстрее работники выполняют доработку кода, тем они эффективнее

Потому что они как минимум предусмотрели масштабируемость кода, реализовали на качественном уровне сам код, используя понятные конструкции и названия переменных, могут быстро читать «чужой» код, создали предсказуемую и понятную архитектуру, в которой легко делать отладку. Столь простая характеристика может рассказать о коде гораздо больше, чем количество строк в единицу времени.

Это не все методы оценки, но именно эти я использую для отбора персонала и для оценки эффективности работы компании. Надеюсь, что и вам пригодится.

Богатые члены совета директоров вздохнули с облегчением: теперь никто не будет тайком клеить наклейки с яблочками на зеркалах в роскошном особняке Рокфеллера.

Изгнанный сооснователь компании вернулся в 1997 году гораздо более серьёзным человеком. Сейчас он считается, наверное, самым талантливым менеджером на планете. В отличие от тех, кто его увольнял.

Члены того совета директоров сейчас работают топ-менеджерами в разных второстепенных IT-компаниях. Журналисты The Daily Beast связались с некоторыми из них и попросили вспомнить, почему они приняли такое решение 25 лет назад и что думают об этом сейчас.

Главным антагонистом Стива Джобса в совете директоров и инициатором его увольнения был Джон Скалли (John Sculley), топ-менеджер Pepsi, которого совет в 1983 году пригласил на должность исполнительного директора Apple. Переманивая его на работу, сам Джобс, по слухам, сказал: «Ты хочешь всю жизнь продавать сахарную водичку или хочешь пойти со мной и изменить мир?».

На публике Джон Скалли впервые появился на презентации наладонных компьютеров с тачскрином Newton MessagePad, которая состоялась вскоре после его вступления в должность.

Изобретатель рекламной кампании “Pepsi Challenge” рьяно взялся бороться с низкими продажами отдела Macintosh и наводить порядок в том креативном хаосе, который окружал Джобса. В конце концов, Скалии понял, что с Джобсом невозможно ужиться.

Джобс был неуправляем и недисциплинирован. Никто не знал, что у него на уме и чем он занимается. Джобс приходил на работу в джинсах, что в начале 80-х было совершенно дико. Он уезжал в Индию на полгода, где общался о жизни с местными гуру, а затем приезжал в усах, эспаньолке и со странным взглядом. Рассказывают, что однажды Джобс с другими топ-менеджерами Apple был приглашён в роскошный особняк Дэвида Рокфеллера на вечеринку по случаю IPO, после чего уборщицам пришлось чистить зеркала в туалете от наклеек с разноцветными яблочками.

Именно Скалли стал инициатором увольнения Джобса из подразделения Macintosh, ему оставили только номинальный пост президента и никаких реальных полномочий.

Сегодня Скалли отдаёт должное Джобсу за всё, чего добилась компания Apple, и сожалеет о том, как всё вышло: «Я не говорил со Стивом двадцать с чем-то лет. Он до сих пор не хочет со мной разговаривать и вряд ли когда-нибудь захочет».

Скалли был вынужден уйти из Apple в 1993 году, он перешёл на должность исполнительного директора и президента компании Spectrum Information Technologies, которая подала документы на банкротство двумя годами позже. Сегодня 71-летний Джон Скалли занимается венчурными инвестициями, числится партнёром Rho Ventures и директором OpenPeak.